Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 57

Такая отчетность уже на подходе, и ее следует принимать во внимание, рассматривая эффективность и способы ее измерения.

Мы разобрались с тем, что можно измерить и как определить источники информации. Теперь пришло время посмотреть на то, как мы можем измерить эффективность. Многим компаниям, которые не имеют возможности получать показатели эффективности из BPMS, придется комбинировать ручные подсчеты и информацию из унаследованных приложений. Такая отчетность не будет обеспечивать мониторинг и измерения в реальном или близком к реальному времени – в отличие от BPMS, в которой такая возможность является составляющей обеспечения операционной деятельности. Совершенствование отчетности по эффективности в более традиционной операционной деятельности будет определяться возможностью департамента IТ выделять время и ресурсы, необходимые для создания системы всестороннего мониторинга и оценки. Если ресурсов нет, то анализ и проектирование, о которых шла речь выше, не будут доведены до практической реализации.

В оставшейся части главы предполагается, что некоторые, если не все, части процесса реализованы в BPMS и что специалист по BPM в любом проекте обеспечен IТ-поддержкой в части программирования, управления данными и т. п. с приоритетом, обеспечивающим своевременное выполнение и сдачу работ. Повторяем: если этого нет, то надо либо добиться поддержки в этой части, либо скорректировать сроки с учетом минимальной поддержки IТ.

Помимо потребностей в автоматизации сбора данных, необходимо проанализировать потребности в отчетности и определить, где – в каких точках процесса и/или потока работ – эффективность может быть измерена. В каждой точке будет осуществляться мониторинг и сбор информации, и для каждой должны быть определены исходные данные, формула и вид предоставления отчетности. Такой сбор данных будет обеспечивать отчетность на всех уровнях для более широкого охвата бизнеса.

Помощь в определении способа измерения и типа собираемой информации могут оказать такие подходы к измерению и мониторингу, как шесть сигм и ABC. Они применимы на любом уровне: от процесса к потокам работ и к задачам.

Самое главное, чтобы подходы, на основе которых BPM-профессионал выстраивает мониторинг и измерения, были поняты в компании и поддержаны руководством.

Процесс управления эффективностью выстраивается, отталкиваясь от потребностей различных руководителей в информации о процессе или потоке работ, в зависимости от уровня отчетности. Он также напрямую связан с уровнем процессной зрелости компании. Измерить можно только то, что понятно менеджерам и обеспечено управленческими методами и данными.

Реалистическая оценка таких способностей – основа и мониторинга, и измерений. Но всегда надо с чего-то начать. Важно отдавать себе отчет, что компаниям или руководителям, для которых тема измерения эффективности и продвинутых измерений является новой, придется пройти собственный путь эволюции по мере приобретения знаний о том, что является возможным и что – самым необходимым. Зачастую этот путь познания начинается с большого объема бесполезных измерений и мониторинга. Это становится очевидным со временем, когда руководители отказываются от одних измерений и сосредотачиваются на других, действительно полезных.

Формируя ожидания и проектируя процесс измерения эффективности, важно понимать, что он неизбежно будет меняться по мере того, как руководители будут больше узнавать об измерении эффективности процессов и потоков работ, о доступной информации и имеющихся способах предоставления отчетности. Критически важно, чтобы наши способности измерения и отчетности на всем пути оставались гибкими; никто не должен с самого начала ожидать от них точности или оптимальности. Успех в этой деятельности, таким образом, достигается методом проб и ошибок. Это важно и с точки зрения формирования ожиданий, и для оценки затрат на переход к измерению и оценке эффективности.

Поэтому реальный процесс измерение – отчетность – оценка – реакция (то есть управление эффективностью) будет в значительной степени уникальным для каждого процесса и потока работ. Важно оказать поддержку потребностям руководства на всех уровнях компании. После интервью с руководителями компании, рассмотренным выше, BPM-специалист должен разработать подход к управлению эффективностью, содержащий начальные точки измерения, формулы расчета, KPI. Затем они встраиваются в операционную деятельность с помощью дополнений к основанной на BPMS операционной среде BPM или интеграционных модулей, интерфейсов и т. п. с унаследованными и новыми компьютерными системами.

Практическое использование покажет, какие надо произвести изменения в измерениях, и таким образом запустит эволюцию.

Способность компании обеспечить мониторинг/измерение/оценку эффективности напрямую зависит от способности получить (в близком к реальному времени) качественные данные как из процесса или потока работ, так и из унаследованных приложений, обеспечивающих бизнес. В некоторых ситуациях по-прежнему потребуется ручной аудит и подсчет, особенно если отсутствует фундамент операционной деятельности в виде BPMS. Из-за этого отчетность по эффективности может быть ограниченной и состоять из комбинации ручных и автоматических отчетов. Как уже было сказано, это зависит от уровня процессной зрелости и от поддержки со стороны автоматизированных систем, а также от способности компании извлекать и передавать информацию из различных источников и предоставлять ее в удобном для восприятия виде. Поэтому ограничения, которые накладывают на измерения возможности IТ, должны быть выявлены как можно раньше, в начале пути к управлению эффективностью. Это поможет определить истинное положение дел и разработать дорожную карту развития мониторинга/измерения/оценки как составную часть программы непрерывного совершенствования.

Вначале стандарты, KPI и прочие целевые показатели будут основаны на текущих ориентирах, если таковые имеются. Если таковые отсутствуют, нужно обратиться к руководителям бизнес-направлений, внутреннему аудиту, юридической службе и другим, чтобы определить потребности и возможные источники ориентиров. Таковые могут включать коллективный договор, ручные подсчеты на статистически значимых отрезках времени, отраслевые стандарты и т. п.

Если у менеджера процесса или потока работ есть целевые значения, необходимо выяснить, чем они обоснованы. Если руководитель затрудняется с целевым значением или c его обоснованием, такое значение должно быть временно отложено в сторону, пока менеджер не сможет обосновать его необходимость. Вновь предлагаемые целевые значения должны трактоваться как «экспериментальные», и сравнение с ним должно производиться на временной основе до тех пор, пока использование отчетности по ним не продемонстрирует ценность производимых измерений и установленных пороговых значений.

Следует отметить, что после реализации инициатив по повышению эффективности целевые значения должны пересматриваться, чтобы отражать улучшения в операционной деятельности. По мере приближения деятельности к оптимальной целевые значения будут ужесточаться.

Области измерения, их KPI и стандарты формируют программу развития, долговечность которой определяется ценностью и использованием. Если ценность какой-то области измерений невелика, то она должна быть либо скорректирована, чтобы ценность измерений и целевых значений повысилась, либо отброшена. Такой подход к программе мониторинга и измерений заставляет постоянно пересматривать показатели и целевые значения с точки зрения их полезности для компании. При таком подходе области измерения и целевые показатели постоянно приносят пользу, эволюционируя вместе с бизнесом.

Постоянная переоценка системы измерения эффективности (операций, подходов к измерению, формул вычисления, целевых значений) должна быть формализована, оценка всех областей измерения и значений должна проводиться на заседаниях рабочих групп, на которых все руководители, использующие отчеты по эффективности, имеют возможность высказаться по использованию показателя и по изменению его целевого значения. Такой формальный процесс изменений поможет гарантировать, что мы измеряем то, что надо, и что программа измерения эффективности обеспечивает нужную информацию в нужное время в нужном месте.