Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 21

• диагностика проблем и выработка предложений по их решению совместно с владельцем и администраторами процесса;

• проведение анализа (например, анализа эффективности, анализа «что, если» и имитационного моделирования процесса) по запросу владельца и/или администраторов процесса;

• участие в работе команды, проводящей оценку и приоритизацию запросов на изменение процесса;

• участие в работе команды, реализующей процессные изменения.

Процессный методолог – роль критически важная с точки зрения повышения уровня процессной зрелости через стандартизацию применяемых методов и средств BPM. Процессный методолог в меньшей степени беспокоится о содержательных аспектах процессов, а в большей – о том, как осуществляются документирование и управление процессом.

В небольших проектах BPM и там, где владелец процесса находится вне функциональной иерархии, роли процессного методолога и владельца процесса может выполнять одно и то же лицо. Если же владелец процесса находится внутри функциональной структуры, то желательно, чтобы процессный методолог был отдельной ролью, подчиненной руководству организации (рис. 2.19).

Обычно в обязанности процессного методолога входит:

• описание принципов, методов и стандартов BPM;

• забота о том, чтобы принципы, методы и стандарты BPM соответствовали текущему и будущему масштабу реализации BPM;

• консультирование, наставничество и обучение передовым методам и стандартам, проведение их в жизнь и контроль за соблюдением.

Существует множество фреймворков, методологий и средств описания, проектирования, разработки, исполнения, мониторинга и анализа бизнес-процессов. Например, такие.

• Для описания организационного контекста бизнес-процессов и, в частности, их связи со стратегическими целями часто используют фреймворки и методологии корпоративной архитектуры[45], такие как матрица Захмана, TOGAF, DODAF, FEAF.

• Для оптимизации модели бизнес-процесса с точки зрения выполняемых действий, выходов и использования ресурсов – людей и информационных систем – часто используются такие фреймворки и методологии, как Раммлер – Брейч (Rummler – Brache) и бережливое производство.

• Процессы могут исполняться разными средствами: людьми, машинами (например, сверлильным станком или конвейером), информационными системами (например, функциональным приложением или процессным движком) – или их комбинацией.

• Для мониторинга бизнес-процессов в реальном времени или близком к реальному и для отчетности могут использоваться такие методы и средства, как функционально-временной анализ, функционально-стоимостной анализ (ABC), SERVQUAL, Система сбалансированных показателей[46].

• Аналогичным образом, существуют бесчисленные подходы, способные помочь в бизнес-анализе, – такие как шесть сигм, Монте-Карло и дискретное имитационное моделирование событий[47].

Дисциплина BPM помогает организации выработать такие принципы и методы, которые приводят к максимально производительному и результативному исполнению бизнес-процессов. Организация, внедряющая BPM, может использовать любой из вышеупомянутых фреймворков, методологий и средств, и в результате конкретный набор для каждой организации будет своим. Приведем примеры.

• Развитое подразделение бизнес-архитектуры в большой и сложной многонациональной компании помогает ей сохранять конкурентоспособность, но вряд ли уместно в стартапе из 50 человек.

• Достичь повышения труда в производственных процессах можно, например, за счет автоматизации складских операций, а ипотечный брокер может добиться того же, инвестируя в системы автоматизации потоков работ и бизнес-процессов.

• Производственная компания может инвестировать в обеспечение мониторинга себестоимости на уровне действий и задач (ABC), а компания, предоставляющая финансовые услуги, может предпочесть мониторинг восприятия качества услуг потребителем и сопоставления с ожиданиями потребителя (SERVQUAL).

• IТ-подразделение с детально специфицированными процессами может прибегнуть к методике «шесть сигм» для уменьшения вариаций процесса, но исследовательское подразделение может предпочесть менее изощренный подход к анализу процессов, учитывая динамическую природу выполняемой им работы.

BPM – это управленческая дисциплина. В ней предполагается, что организация может достичь своих целей, сосредоточившись на управлении бизнес-процессами. В рамках этого предположения BPM задает направление развития принципов и методов управления ресурсами, но он не предписывает конкретный набор фреймворков, методологий или средств. Каждой организации предоставляется возможность сделать свой выбор, и каждая будет использовать собственный набор методов. Этот принцип может применяться даже к разным подразделениям внутри одной организации.

В последнее десятилетие мы наблюдаем невероятный прогресс программного обеспечения, предназначенного для поддержки таких составляющих дисциплины BPM, как:

• архитектура бизнес-процессов и моделирование бизнес-процессов в контексте вышестоящей корпоративной архитектуры;

• проектирование бизнес-процессов, включая обсуждение проекта с различными заинтересованными сторонами и загрузку в процессный движок;

• исполнение бизнес-процессов и оркестровка действий, выполняемых людьми и информационными системами;

• анализ бизнес-процессов и автоматизация таких методов, как функционально-временной анализ, функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирование на основе сценариев[48];

• управление бизнес-правилами, в том числе независимо от бизнес-процессов для большей гибкости;

• разработка веб-сервисов, сервис-ориентированная архитектура и предоставление корпоративных данных по запросу в ходе исполнения процесса;

• обратная связь – использование показателей эффективности процессов для анализа и учета в будущей версии процесса.

BPM – это управленческая дисциплина, практикуемая людьми. Можно следовать методологии BPM, не прибегая к помощи информационных технологий, но инвестировать в технологии BPM, не определившись с методологией, не имеет смысла. Говоря коротко:

• информационные технологии могут быть задействованы в помощь практикам BPM, реализующим методологии BPM;

• роль IТ-подразделения в BPM – помощника, а не лидера;

• внедрение BPM – это не IТ-проект, а согласованное изменение методов управления процессами, которое может быть поддержано информационными технологиями.

Проект BPM с технологиями во главе угла и без методологии обречен на провал. Решение инвестировать в информационные технологии должно быть подкреплено основательными бизнес-требованиями и грамотным подходом к оценке возврата инвестиций. Многие организации принимают решение инвестировать в технологии BPM, чтобы сделать уже успешное внедрение BPM еще более успешным.

Разумеется, если технологии BPM применяются, то IТ будет играть важную роль в их технической оценке, архитектурном проектировании, физическом развертывании, эксплуатации и поддержке. Но при этом инвестиции в технологии и роль IТ всегда должны определяться основательными бизнес-потребностями.

Как было показано выше, полномасштабное (в масштабах корпорации или крупной организационной единицы) внедрение BPM зачастую требует появления и развития:

• новых дисциплин, таких как корпоративная архитектура, планирование изменений, управление портфелями, управление эффективностью и управление изменениями процессов;

• новых способностей, опирающихся на эти дисциплины, таких как умение оптимизировать устройство бизнес-процесса в соответствии со стратегическими целями, внедрять бизнес-процессы и процессные усовершенствования в эксплуатацию, осуществлять мониторинг эффективности процесса, реагировать на сбои эффективности и изменения окружения и с выгодой использовать возможности усовершенствования процесса;

• новых бизнес-процессов, ролей и технологий, которые реализуют эти способности применительно к координированному сквозному управлению процессами.

Единое и сквозное управление большим числом бизнес-процессов, пересекающих границы внутри организации, – это новая парадигма. Исполнителям новых процессных ролей приходится взаимодействовать с традиционными функциональными менеджерами в рамках новых структур регулирования. Фундаментально изменяется то, как в организации принимаются решения, и то, как в ней распоряжаются ресурсами.