Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 19

• Бизнес-архитектура: дисциплина, выделяющая и увязывающая такие ключевые бизнес-компоненты, как продукция и услуги, внутренние способности, бизнес-процессы, бизнес-функции и роли, цели в области эффективности, ключевые показатели эффективности, информационные системы. Бизнес-архитектура призвана гарантировать, что критичные бизнес-компоненты связаны друг с другом таким образом, чтобы максимально способствовать реализации бизнес-стратегии.

• Информационная архитектура: дисциплина, выявляющая и увязывающая данные и информационные компоненты, относящиеся к потребителям, партнерам, поставщикам и внутренним бизнес-подразделениям. Информационная архитектура имеет дело с содержанием и структурой данных и информационных компонент, которые создаются и трансформируются различными бизнес-процессами, составляющими организацию.

• Архитектура приложений: дисциплина, выявляющая и увязывающая пакеты корпоративных приложений и все субкомпоненты, входящие в отдельные приложения, чтобы убедиться в их масштабируемости, надежности, доступности и управляемости. Архитектура приложений призвана гарантировать, что различные функциональные приложения, средства автоматизации потоков работ и BPM-системы поддерживают исполнение бизнес-процессов оптимальным образом.

• Сервис-ориентированная архитектура: дисциплина, выявляющая и увязывающая информационные и технологические компоненты, собранные в ключевые бизнес-сервисы, реализованные с помощью IТ. Более конкретно, сервис-ориентированная архитектура призвана гарантировать, что веб-сервисы, веб-приложения, базы данных и технологическая инфраструктура обеспечивают доступность данных для использования в бизнес-процессах.

Организации, развивающие BPM, но не инвестирующие в развитие способностей, относящихся к архитектуре, страдают из-за невозможности:

• оценить истинное воздействие изменений на всевозможные компоненты, связанные с аспектами что, когда, где, зачем, как и кто исполнения бизнес-процесса и создания ценности для потребителя. Например, ответить на вопросы типа «Какие бизнес-процессы и операционные процедуры будут затронуты изменением внешнего регулирования? Реорганизацией? Внедрением новой информационной системы?»;

• эффективно выявлять и устранять нежелательное воздействие незапланированных изменений на эффективность процесса и целевые показатели поставки продукции и услуг;

• сформулировать требования к совместимости компонент бизнеса и IТ и выявить возможности повторного использования, а также учесть эти факторы при проектировании, чтобы повысить операционную эффективность и предотвратить дорогостоящие переделки.

Под проактивным (или упреждающим) BPM понимается способность предвидеть и планировать изменения так, чтобы воспользоваться предоставляемыми преимуществами или предотвратить негативное воздействие на создание ценности для потребителя. Проактивное управление бизнес-процессами есть священный Грааль BPM. Организации, последовательно практикующие проактивный BPM, способны управлять изменениями на всех уровнях вместо того, чтобы становиться жертвой изменений. В качестве примера в организациях, практикующих проактивный BPM:

• реорганизации основываются на архитектуре и стратегическом планировании и являются способом оптимизации функциональной структуры в интересах исполнения бизнес-процессов и создания ценности для потребителя. На стадии планирования выясняется, какая продукция, какие услуги, процессы, процедуры, функции, роли, информационные пособия и системы будут затронуты реорганизацией. Оценивается воздействие на все эти компоненты: планы их адаптации и модификации составляются и могут быть проконтролированы в ходе реорганизации, а не в виде борьбы с ее последствиями;

• организация способна быстро, легко и адекватно реагировать на изменения во внешних регламентах и другие воздействия и угрозы. Например, по многим оценкам, суммарные затраты на решение проблемы-2000 и выполнение требований Закона Сарбейнса – Оксли[42] превысили триллион долларов США. Значительная часть этих затрат была связана с неэффективными средствами выявления воздействия этих угроз на операции и неэффективным проведением соответствующих изменений.

Организации, практикующие проактивный BPM, обладают зрелыми способностями, обеспечивающими поддержку всех стадий цикла управления процессом (рис. 2.11).

• Способности, обеспечивающие определение и планирование процессов (стадия «Планирование» цикла PDCA), гарантируют, что контекст и высокоуровневая архитектура всех основных, вспомогательных и управляющих процессов по всей организации оптимизированы и соответствуют стратегии.

• Способности, обеспечивающие детальное проектирование, разработку и внедрение (стадия «Действие» цикла PDCA), гарантируют, что все бизнес-процессы функционируют в соответствии со спецификациями, разработанными на стадии «Планирование».

• Способности, обеспечивающие мониторинг и отчетность по эффективности (стадия «Проверка» цикла PDCA), гарантируют, что эффективность процесса последовательно и всесторонне измеряется и сопоставляется с нормативами, установленными на стадии планирования, и что информация об эффективности доступна и используется всеми заинтересованными сторонами.

• Способности, обеспечивающие преобразование и непрерывное совершенствование (стадия «Корректировка» цикла PDCA), гарантируют, что организация способна точно оценивать и адекватно реагировать на информацию, собранную на стадии «Проверка». Эти способности обеспечивают целостность процессов в условиях нестабильности и изменчивости окружения и являются катализатором непрерывного совершенствования процессов во времени.

• Новые стратегические, функциональные и операционные команды передаются со стадии «Корректировка» на стадию «Планирование» для описания и планирования, тем самым замыкая цикл системы управления.

BPM – это управленческая дисциплина, которая имеет дело с принципами и практикой бизнес-администрирования и определяет способы и методы управления бизнес-ресурсами.

Концепция менеджмента подразумевает регулирование[43]. Вообще говоря, регулирование есть структурированный подход к принятию решений и их реализации. Применительно к бизнес-процессам под регулированием понимается:

• структурированное принятие решений о том, как организация функционирует с точки зрения создания ценности для потребителя;

• структурированный подход к реализации изменений в функционировании организации с точки зрения создания ценности для потребителя.

Управление сквозными и кросс-функциональными по своей природе бизнес-процессами порождает новые специализированные роли. В традиционных организациях с функциональным управлением стратегические ориентиры спускаются бизнес-функциям на очень высоком уровне, и структурированное принятие решений стеснено границами внутри организации. В результате, как показано на рис. 2.12, неэффективность и сбои чаще всего случаются при передаче ответственности между функциональными подразделениями, где наблюдается вакуум управления. Так как эффективность функциональных менеджеров оценивают по тому, насколько хорошо они оптимизируют свои подразделения, за оптимизацию передачи ответственности между функциями не отвечает никто.

Внедрение BPM, как правило, влечет за собой появление в организации новых ролей, отвечающих за сквозное управление процессами, пересекающими функциональные границы.

Что-либо навязывать в этой области было бы неуместно, мы стремимся всего лишь дать понимание на концептуальном уровне. Названия процессных ролей и конкретные обязанности могут варьироваться от организации к организации, поэтому главное – понять, зачем эти типовые роли нужны.

Следует также отметить, что одно лицо, занимающее одну должность в организационной иерархии, может играть несколько ролей. В связи с этим мы рассмотрим, в каких случаях имеет смысл совмещать менеджерскую роль ответственного за бизнес-функцию с ролью ответственного за вышестоящий бизнес-процесс, выполнение которого эта функция обеспечивает.

Не забывая, что в разных организациях роли могут называться по-разному, мы в данном обсуждении будем рассматривать следующие роли и соответствующие наборы обязанностей: