Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 79

Оптимальную долю рынка лидера определяют следующие структурные характеристики:

[85]

Распределение рынка между компаниями отрасли, дающее самое стабильное соотношение сил, решающим образом зависит от структуры отрасли и от того, «хорошими» или «плохими» являются конкуренты. Самые важные переменные структуры отрасли, определяющие идеальную схему распределения долей рынка, – это уровень дифференциации продуктов отрасли и действие в отрасли эффекта издержек переключения, а также степень сегментированности отрасли. Там, где сегментов всего несколько, продукты недостаточно дифференцированы, а издержки переключения невелики, для стабильности отрасли необходимо, чтобы один из конкурентов владел значительной долей рынка. Если же отрасль сегментирована достаточно сильно, а продукты дифференцированы, компании, наоборот, могут сосуществовать взаимовыгодно, даже имея примерно одинаковые доли рынка, поскольку они менее склонны видеть необходимость нападать друг на друга.

Природа конкуренции тоже очень важна. Там, где конкуренты являются «плохими» друг для друга, серьезные различия в процентной доле рынка между компаниями необходимы, чтобы сохранить стабильность в отрасли: «плохие» конкуренты обычно идут на любые дестабилизирующие действия, если они видят хотя бы минимальную возможность успеха. Но если конкуренты являются «хорошими», наоборот, требуется совсем небольшое различие в процентной доле рынка, чтобы исключить возможность атак друг на друга.

Все эти положения имеют последствия, схематически изображенные на рис. 6.1[86].

Распределение общих стратегий между конкурентами в отрасли также имеет огромное значение. Сосуществование компаний, избравших разные стратегии, будет гораздо более безболезненным, чем если бы они ухватились за одну общую стратегию. Таким образом, при оценке конфигурации конкурентов в отрасли следует обращать внимание не только на долю рынка, но также и на другие характеристики.

Та часть рынка, которая не контролируется лидером, должна быть поделена между последователями; это лучше, чем если бы вся она отошла к кому-нибудь одному из последователей. Если доля рынка будет поделена, конкуренты-последователи окажутся в ситуации, когда они вынуждены противостоять друг другу; при такой диспозиции они не будут «заглядываться» на позиции лидера. Если последователи придерживаются разных стратегий специализации, это даже лучше, чем если бы они вели лобовую атаку друг на друга. Также необходимо, чтобы последователи имели необходимые для выживания на рынке ресурсы и представляли надежную защиту от притока новых конкурентов; раздробленность последователей ведет к неизбежному появлению новых конкурентов на рынке.

Компания должна уделять пристальное внимание здоровью своих «хороших» конкурентов. «Хорошие» конкуренты не могут выполнять свои функции, если у них нет достаточных ресурсов для выживания в условиях конкуренции. В состоянии безысходности даже «хороший» конкурент будет угрожать позиции компании и структуре отрасли. Доведенные до отчаяния конкуренты нарушают принятые в отрасли конвенции взаимной выгоды и идут на такие действия, которые подрывают структуру и имидж отрасли. Они также склонны искать спасения в приобретении их какой-нибудь корпорации, что с большой вероятностью приводит в отрасль сильного нового игрока. Наконец, руководство таких «безысходных» компаний часто меняется. А новое руководство вполне может сделать «плохого» конкурента из недавнего «хорошего».

Рыночная конъюнктура, необходимая для жизнеспособности конкурента, различается в зависимости от отрасли и характера барьеров вхождения и мобильности. В производстве безалкогольных напитков компании достаточно получить в свое распоряжение 5 % рынка; в производстве замороженных полуфабрикатов эта цифра составит чуть больше 10 %. Компания должна знать, какой объем рынка требуется ее «хорошим» конкурентам для поддержания жизнеспособности и как ситуация может измениться в ходе структурной эволюции отрасли. Компания не должна препятствовать успеху своих «хороших» конкурентов; в этом случае они будут постоянно воспроизводить свою стратегию, а не менять ее каждый раз в силу новых проблем.

Соображения, изложенные в предыдущих разделах, позволяют понять, каким должно быть в идеале соотношение конкурентов. Чтобы решить, стоит ли двигаться в направлении идеала, компания должна вычислить затраты, необходимые для продвижения на ту или иную рыночную позицию, или, наоборот, затраты на то, чтобы постепенно сдавать эту позицию. Отказ от доли рынка может иметь дестабилизирующий эффект, поскольку это соблазняет конкурентов завладеть еще более значительной долей; с другой стороны, это может стать сигналом к действию для потенциальных конкурентов.

Увеличение доли рынка требуется не только для повышения объемов продаж, но и, как мы видели, для улучшения структуры отрасли: так достигается более стабильная конфигурация конкурентов. Затраты на увеличение доли рынка зависят от того, кто из конкурентов теряет часть своих рынков. Особенно важны в этом плане цели и возможности конкурента, теряющего свои рынки, а также наличие в его секторах барьеров для сокращения рынка. Установки такого конкурента, его приверженность бизнесу, значение, придаваемое им той доле рынка, которую у него собираются отнять, – все это надо тщательно проанализировать. Именно возможности конкурента влияют на уровень затрат, необходимых для того, чтобы переманить часть его покупателей.

Барьеры для сокращения рынка – это меры, препятствующие уменьшению удельного веса компании в обороте рынка отрасли (но не уходу компании с рынка). Они аналогичны барьерам для выхода с рынка и будут тем выше, чем выше фиксированные издержки: это своего рода наказание за сокращение объема производства на существующих производственных предприятиях. Там, где у конкурентов в отрасли высокие ставки, установка на завоевание существенной доли рынка и высокие барьеры для сокращения рынка, скорее всего, завоевание дополнительных рынков обойдется недешево, хотя само по себе это и не плохо. В таких отраслях движение по направлению к желаемым показателям удельного веса компании в обороте рынка должно быть медленным, и по мере движения стоит пользоваться возможностями, предоставляемыми ходом развития отрасли.

Тот риск, на который идет компания, отказываясь от части своей рыночной доли в целях получения больших конкурентных преимуществ или улучшения структуры отрасли, может зависеть от разницы относительной мощи компании и ее конкурентов. Если разрыв между компанией и ее конкурентами велик, тогда потеря части рынка, скорее всего, не введет конкурентов (или потенциальных участников) в искушение нарушить сложившееся в отрасли равновесие и отвоевать еще бóльшую часть рынка. Риск при отказе от рыночной доли может также зависеть от того, насколько компания действительно обладает всеми необходимыми возможностями для жесткого отпора конкурентам. Так, компания, известная своей непримиримостью к конкурентам, идет на меньший риск. И наконец, риск, возникающий при отказе компании от части рынка, также зависит от того, может ли компания сдать свои позиции так, чтобы другим компаниям (и потенциальным конкурентам в частности) это показалось естественным ходом, а не признаком слабости.

Для поддержания равновесия в отрасли необходимы постоянное внимание и усилия компании, даже если все конкуренты компании – «хорошие». Ведь обстоятельства работы конкурентов и их цели в любой момент могут измениться. Например, конкурент, в течение многих лет занимавший относительно прибыльное второе место в отрасли, решит, что он достоин большего. Изменения в деятельности конкурента – это, к примеру, переход подразделения к другой корпорации или смена высшего руководства; все это ведет к изменениям предпосылок и целей компании. Например, когда компания Emerson Electric купила Beaird-Poulan, регионального производителя цепных пил, амбиции последней резко возросли. Изменения в структуре отрасли также часто требуют, чтобы конкурент добивался увеличения доли рынка в долгосрочной перспективе, – только так он может сохранить свою жизнеспособность. Даже «хороший» конкурент может сделать такой шаг, который разрушит всю структуру отрасли, если его загнать в угол.

Все вышесказанное предполагает, что компания должна постоянно прилагать усилия к тому, чтобы оказывать влияние на ожидания и предпосылки своих конкурентов. Для этого могут потребоваться периодические активные действия для доказательства своего превосходства, достаточно агрессивные стоимостные сигналы и вкладывание денег в создание барьеров для выхода с рынка. Цель всех этих действий состоит в том, чтобы конкуренты не переоценивали свои возможности и не думали, что компанию не волнует структура отрасли. Хорошим примером в этом отношении является компания Procter & Gamble: она активно управляет ожиданиями конкурентов, внося регулярные изменения в ассортимент продукции и постоянно производя инвестиции в маркетинг. Компания, которая почивает на лаврах на глазах у своих конкурентов, тем самым подкладывает самой себе бомбу замедленного действия, и в какой-то момент взрыв прогремит: стабильная и прибыльная отрасль превратится в поле битвы за долю рынка.