Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 78

Отбор конкурентов имеет своей целью влияние не только на схему притока новых участников, но и на то, кто из конкурентов получит долю рынка, необходимую для выживания, и в каких сегментах вновь прибывшие будут конкурировать[82]. В большинстве отраслей можно использовать следующие тактические приемы отбора конкурентов.

Лицензирование технологий. Компания может на льготных условиях продавать лицензии на свои технологии тому, кто первым вышел на рынок и кто имеет потенциал «хорошего» конкурента (см. главу 5). Если первые конкуренты будут выбраны правильно, дальнейший приток конкурентов на рынок будет остановлен. Например, в производстве полупроводников покупателям необходимо несколько источников поставок, поэтому лицензирование в данной отрасли довольно распространено, а тщательный отбор среди потенциальных покупателей лицензий может иметь вполне благоприятный эффект. Компания Intel недавно сделала интересный ход, продав IBM и Commodore лицензии на производство микропроцессора модели 8088. В этом случае благодаря лицензиям покупатели в некотором смысле становятся конкурентами компании, но тем самым блокируется приток на рынки отрасли более опасных соперников.

Селективный подход в применении репрессивных мер. Компания должна применять жесткие репрессивные меры только против «плохих» конкурентов, в то время как «хорошие» конкуренты должны беспрепятственно выходить на рынок и завоевывать его необходимую долю. Всегда следует помнить, что выбор продуктов, которые компания выбрасывает на рынок отрасли, или завоевание компанией новых географических рынков затрагивает одних конкурентов в большей степени, чем других.

Селективный подход в ограничении притока новых конкурентов. Компания может меньше инвестировать в создание барьеров для выхода на рынок в тех секторах, где присутствие «хороших» конкурентов положительно скажется и на позиции самой компании. Но всегда имеется риск того, что незащищенные сегменты будут завоеваны «неправильным» конкурентом и станут плацдармом для развертывания его честолюбивой стратегии, а именно – стратегии последовательного завоевания рынка[83].

Создание коалиций с целью привлечения новых конкурентов. Компания может заключить контракт с потенциально «хорошим» конкурентом о поставках некоторого продукта ассортимента, чтобы этот продукт впоследствии продавался через дистрибьюторские каналы компании. Конкурент в данной ситуации получает возможность распространить свою деятельность и на другие сегменты – в частности те, где его присутствие для компании нежелательно. Другие формы коалиции, привлекающие на рынок «хороших» конкурентов, включают соглашения о поставках деталей и соглашения, в рамках которых товары поставщика будут продаваться под торговой маркой розничной компании. Оба типа соглашений способствуют снижению барьеров для выхода на рынок «хороших» конкурентов.

Часто трудно вести атаку на «плохих» конкурентов без того, чтобы эта борьба никак не задевала «хороших». Например, увеличение объема рекламы, вывод на рынок новых продуктов, изменения политики гарантийного обслуживания – все эти меры, направленные на то, чтобы помешать работе «плохих» конкурентов, могут одновременно привести к сокращению доли рынка «хороших» конкурентов и даже поставить под угрозу их выживание в конкурентной борьбе. Ослабление «хороших» конкурентов, в свою очередь, угрожает прибыльности отрасли или способствует проникновению в отрасль новых конкурентов.

Поэтому очень важно вести оборонительные или наступательные кампании против «плохих» конкурентов таким образом, чтобы они минимально подрывали «хороших». Иногда это невозможно в силу того, что «плохой» конкурент серьезно угрожает тем сегментам, которые представляют для компании особый интерес. И тем не менее необходимо всегда искать баланс между защитой интересов компании (сюда относятся действия, направленные на сохранение позиций компании в конкуренции и достаточно жесткие ответные меры против выпадов «плохих» конкурентов), а также сохранением «хороших» конкурентов. Важно также, чтобы последние видели, что они не являются мишенью для ваших репрессивных действий, иначе они могут пересмотреть свои стратегические цели. Компания не должна также позволять своим «хорошим» противникам перейти в разряд «плохих»; необходимо принять все меры для того, чтобы «хорошие» конкуренты сохраняли свои стратегические установки.

Иногда «плохие» конкуренты могут стать «хорошими». В идеальном случае со стороны компании достаточно стоимостных сигналов, чтобы конкурент понял ложность своих стратегических посылок. Например, именно так компания Alcoa пыталась повлиять на слишком оптимистичные прогнозы своих конкурентов относительно спроса. В других случаях «плохой» конкурент просто со временем переходит в категорию «хороших»: увидев всю тщетность своих попыток реализовать определенную стратегию, «плохой» соперник в результате изменяет свои стратегические цели и установки в направлении, необходимом для компании.

Однако чаще всего компания должна быть готова идти в бой за то, чтобы превратить «плохих» конкурентов в «хороших». В такой битве необходимо продемонстрировать конкуренту слабость его позиций относительно позиций компании или убедить, что компания не допустит покушений на стабильность своих позиций. Такая битва недешево обойдется компании, но это менее дорогостоящий вариант, чем долгосрочная осада. Ведь именно такую долгосрочную осаду, как правило, и устраивают «плохие» конкуренты – факт, имевший место во многих отраслях.

Но есть и такие «плохие» конкуренты, которые никогда не станут «хорошими». При наличии таких конкурентов компания должна смириться с тем, что последуют многочисленные атаки на занимаемые ею позиции. Чтобы удержать в этой ситуации свои конкурентные преимущества и сохранить структуру отрасли, необходимы все оборонительные и наступательные тактические приемы, о которых я говорю в этой книге.

Принципы отбора конкурентов предполагают, что обладание 100-процентной долей рынка вряд ли является оптимальным или вообще возможно[84]. Порой более разумным представляется позволить «хорошим» конкурентам занять определенные позиции, не пытаясь всеми силами сохранить или еще больше увеличить имеющуюся у компании долю рынка. И хотя такая точка зрения противоречит мнению руководителей некоторых компаний, а в других компаниях представляется почти еретической, это чаще всего лучший способ получения устойчивых конкурентных преимуществ и улучшения структуры отрасли на долгосрочную перспективу. Компания должна задаться вопросом: каково оптимальное процентное соотношение рыночных долей компаний в отрасли? После того как я описал процедуру выявления «хороших» конкурентов и способы влияния на их действия, я перейду к рассмотрению наиболее оптимального состава конкурентов отрасли, который позволяет ей сохранить надолго конкурентные позиции.

Факторы, определяющие оптимальную для компании долю рынка, весьма многочисленны и неоднозначны. Тем не менее можно сформулировать некоторые общие принципы определения оптимальной рыночной доли, а также идеальной схемы соотношения конкурентов. Сначала я расскажу о факторах, влияющих на идеальную конфигурацию конкурентов, а затем покажу, каким образом компания должна продвигаться в направлении намеченной идеальной конфигурации на основе той, что имеет место в реальности.

Компания должна стремиться обладать такой долей рынка отрасли, которая была бы достаточной для того, чтобы удержать конкурентов от искушения атаковать этот рынок. Компания должна также иметь существенное превосходство над другими конкурентами в форме принадлежащей ей доли рынка (в дополнение к другим конкурентным преимуществам, не связанным с ней) – это необходимое условие сохранения баланса в отрасли. Расстояние, разделяющее лидера и его последователей, необходимое для сохранения равновесия, будет различным в различных отраслях, что я надеюсь показать ниже.

Оптимальную долю рынка лидера определяют следующие структурные характеристики:

[85]

Распределение рынка между компаниями отрасли, дающее самое стабильное соотношение сил, решающим образом зависит от структуры отрасли и от того, «хорошими» или «плохими» являются конкуренты. Самые важные переменные структуры отрасли, определяющие идеальную схему распределения долей рынка, – это уровень дифференциации продуктов отрасли и действие в отрасли эффекта издержек переключения, а также степень сегментированности отрасли. Там, где сегментов всего несколько, продукты недостаточно дифференцированы, а издержки переключения невелики, для стабильности отрасли необходимо, чтобы один из конкурентов владел значительной долей рынка. Если же отрасль сегментирована достаточно сильно, а продукты дифференцированы, компании, наоборот, могут сосуществовать взаимовыгодно, даже имея примерно одинаковые доли рынка, поскольку они менее склонны видеть необходимость нападать друг на друга.