Читать онлайн «Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров». Страница 99

Balance Scorecard (BSC) — это структура, позволяющая компании трансформировать стратегию и взгляды в согласованный, упорядоченный комплект мер по улучшению характеристик своей работы. Сбалансированная карта оценок воспринимает цели и критерии как производные от определителей ценности или соответствующих движущих сил, определяющих характеристики работы компании при учете ее стратегии. Как показано на рис. 20.1, структура BSC состоит из четырех компонентов:

• Финансы

• Отношения с потребителями

• Внутренние бизнес-процессы

• Освоение информации и рост.

Рис. 20.1. Структура Balance Scorecard.

BSC принимает в расчет финансовый аспект характеристик работы компании на основе предыдущих показателей; такой подход позволяет делать краткосрочные прогнозы на ближайшее будущее. Тем не менее, BSC усиливает этот традиционный подход, принимая во внимание потребительскую перспективу и внутренние процессы компании, а также человеческий фактор. В сумме все эти подходы определяют потенциал создания или повышения ценности компании — и, следовательно, ее финансовый успех в будущем.

Перспектива на потребителей гарантирует, что продукт компании всегда будет самым современным и востребованным. Рассмотрение внутренних бизнес-процессов и человеческого фактора обеспечивает непреходящее превосходство компании — что можно выразить как постоянное превосходство ценности продуктов компании по сравнению с ожиданиями потребителя в таких аспектах, как качество, своевременность, инновация и сервис. Именно в этом заключается смысл BSC — баланс между внешними определителями ценности (потребители, акционеры) и соответствующими внутренними факторами прибавления ценности, которые возникают как результат взаимодействия систем, людей и бизнес-процессов.

Существует два фактора, определяющих прибавление ценности — результат и качество работы. Первый приводится в движение огромным количеством показателей, например, финансовыми измерениями, которые объективны, поддаются количественному измерению, но обращены в прошлое. С другой стороны, качество работы — это ведущий фактор, неразрывно связанный со стратегией компании и обеспечивающий обоснование для достижения результата.

Хотя вторая группа — прогрессивна и направлена в будущее, влияние этого фактора на конечный результат в значительной степени субъективно; впрочем, это компенсируется динамической природой системы BSC, которая рассматривает оценку и обратную связь как важные элементы структуры. Факторы ценности постоянно тестируются на предмет их уместности в конкретных условиях рынка; любые изменения в клиентских определителях ценности немедленно отражаются на них. Все сказанное также относится к освоению новой информации и к росту (огромные преимущества организации, которая учится и постоянно осваивает новую информацию, описаны в главе 1).

Фактически вся структура BSC основывается на восприятии причинно-следственных отношений между различными стратегиями, организационными элементами и бизнес-процессами предприятия. Именно в таком контексте BSC охватывает причинно-следственные отношения как отношения между факторами прибавления ценности и конечным результатом. Например, фактор прибыли с вложенного капитала (с финансовой точки зрения) зависит от преданности клиентов (на уровне клиентов), которая, в свою очередь, зависит от качества продукта компании и уровня обслуживания — что напрямую зависит от внутренних процессов предприятия (уровень внутренних отношений). Это, в свою очередь, зависит от знания истории сделок с клиентом, его предпочтений и т. д. — и вот мы выходим на освоение новой информации. Именно по причине универсальности данной схемы многочисленные цели и меры BSC легко вписываются в структуру из 20–25 факторов работы компании, с помощью которой становится гораздо проще управлять стратегиями в условиях турбулентного мирового рынка. На похожей концепции основывается так называемый «пульт управления», который описан в одном из разделов этой главы.

Стратегическое управление предприятием с использованием BSC включает в себя следующие этапы:

• Ввод стратегии компании в структуру BSC, что подразумевает цели и факторы, а также возможную необходимость в согласовании и расставлении приоритетов; также может понадобиться ввод различных целей для каждого из подразделений компании. На этом этапе определяются важнейшие для стратегического управления процессы. Необходимо отметить, что BSC — это методология для внедрения стратегии компании, а не для создания ее. Это одна из причин, почему рекомендуется включение BSC в решение SAP SEM.

• Установление связей между стратегическими целями и мерами на всех уровнях предприятия. Для этого может понадобиться операционализация определенного комплекта мер в зависимости от специфики подразделений и функциональных единиц компании. Обычно BSC задаются на уровне стратегических бизнес-единиц (Strategic Business Units, SBU), но в случае с организацией, состоящей из большого числа подразделений, заданное BSC склоняется в сторону финансовой перспективы.

• Установление целей, формирование стратегических инициатив и их планирование (составление графика) с целью достижения прорывов в области эффективности (характеристик работы компании). Это может подразумевать финансовое планирование и расчет бюджета, как интегрированную составляющую BSC. С точки зрения потребителя этот этап должен включать требования и существующих, и потенциальных потребителей.

• Улучшение характеристик работы и эффективности посредством освоения новой информации и анализа обратной связи, в зависимости от отзывов и оперативных данных. Это может подразумевать пересмотр приоритетов или изменений минимально допустимых значений характеристик работы компании, или даже самих движущих сил прибавления ценности (что может стать обязательным в случае коренных изменений на рынке или из-за неэффективности отобранного набора факторов прибавления ценности).

В структуре BSC финансовая перспектива гарантирует, что стратегическое управление не будет отрываться от реальности — это необходимо, потому что направленные на улучшение качества и развитие гибкости инициативы не всегда приводят к улучшению финансовых показателей. Если улучшение результата с остальных трех перспектив не дает улучшения финансовых показателей, это может быть тревожным сигналом к перестройке самой стратегии. Причинно-следственные отношения, закрепленные в программе BSC, в конечном счете, всегда должны вести к достижению финансовых целей. Следовательно, финансовая перспектива в BSC играет доминирующую роль.

Стандартная структура BSC подразумевает только четыре перспективы, но в случае необходимости можно добавлять перспективы партнеров. С учетом возрастающего значения управления цепочками поставщиков (Supply-Chain Management, SCM), самым вероятным кандидатом становится перспектива поставщиков компании; в последней главе данной книги описывается ключевая роль поставщиков в успехе предприятия. Далее кратко рассматриваются основные перспективы в рамках BSC.

На рис. 20.2 представлен подход BSC к созданию ориентированной на стратегию организации.

Рис. 20.2. Balance Scorecard и создание ориентированной на стратегию организации.

Как уже упоминалось выше, финансовые показатели являются мерилом эффективности стратегии компании, ее внедрения и проведения в жизнь. В зависимости от бизнес-стратегии, финансовые цели могут быть следующими:

• Возврат по оборотному капиталу (ROCE), экономическая добавленная стоимость (Economic Value Add, EVA) или оперативный доход, а также удержание доли компании на рынке

• Быстрый рост продаж и увеличение доли на рынке

• Максимизация оборота наличных средств.

Перспектива потребителей охватывает стратегии, ориентированные на потребителя и на рынок, которые в то же время, ведут к улучшению финансовых показателей компании. Это подразумевает идентификацию зоны интересов компании на рынке, предложения по увеличению ценности компании и принятие мер по улучшению работы компании в каждом из сегментов рынка. Основные результирующие меры для этой перспективы приведены ниже:

• Завоевание новых клиентов

• Удовлетворенность клиентов

• Удержание постоянных клиентов

• Рентабельность клиентов.

Перспектива внутренних бизнес-процессов фокусируется на бизнес-процессах, которые играют ключевую роль в общем успехе компании. Для улучшения можно отбирать существующие бизнес-процессы (см. раздел «Отбор бизнес-процессов для BPR» главы 6), или создавать принципиально новые, воплощающие в себе стратегию компании. Прекрасным примером такого бизнес-процесса является распространение услуг и продуктов компании через сеть Интернет.