Читать онлайн «Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров». Страница 98

Факторы в области продаж и дистрибуции:

• Количество новых клиентов

• Количество бывших клиентов

• Количество клиентов, которые стали постоянными клиентами компании

• Количество и тип повторных заказов

• Затраты времени от приема заказа до получения заказа клиентом

• Количество нестандартных заказов

• Количество ошибок и сбоев в выполненных заказах

• Невыполненные заказы в процентном отношении к общему количеству заказов

• Вовремя выполненные заказы в процентном отношении к общему количеству заказов.

Качественные факторы успешной работы компании:

• Количество случаев брака и их типы

• Затраты времени на переделку и их типы

• Количество и типы жалоб клиентов

• Время, потребовавшееся для первоначального ответа на жалобу

• Время, потребовавшееся для окончательного удовлетворения жалобы

• Среднее количество контактов с клиентом в случае возникновения проблем, типы таких обращений.

Факторы успеха в области финансов:

• Возврат по оборотному капиталу (Return on capital employed, ROCE)

• Прибыль в расчете на акцию

• Средневзвешенные затраты на капитал (Weighted average cost of capital, WACC)

• Отдача от основных средств

• Динамика роста оборота компании

• Производственная прибыль

• Валовая прибыль

• Движение денежной наличности

• Количество продаж из расчета на одного работника

• Прибавление ценности из расчета на одного работника

• Затраты энергии из расчета на одну единицу произведенного продукта.

Факторы успеха в области бухгалтерии:

• Количество дней, требующееся для закрытия книг в конце месяца или квартала

• Количество ошибок из расчета на единицу учета

• Количество расхождений в балансе.

Факторы успеха в области работы с поставщиками и закупщиками:

• Затраты времени, необходимые поставщикам для выполнения заказа

• Количество сертифицированных поставщиков относительно общего количества поставщиков

• Количество запоздалых поставок

• Количество долгосрочных соглашений с поставщиками

• Количество и процентное отношение заказов, обрабатывающихся системой электронного обмена данными (Electronic data interchange, EDI).

Факторы успеха в области управления материалами:

• Модернизация

• Время между заказом и фактической поставкой.

Факторы успеха в области производства:

• Время, необходимое для организации производства в процентном отношении к общей длительности цикла производства

• Затраты на текущее обслуживание как процент от объема продаж

• Средняя частота сбоев, типы сбоев

• Средние затраты времени на ремонт.

Факторы успеха в инженерно-технической области:

• Затраты времени на разработку и дизайн новой продукции

• Затраты времени от появления концепции до запуска серийного производства

• Количество случаев, когда приходится устранять ошибки инженеров.

Факторы успеха в области управления персоналом:

• Количество и причины прогулов

• Текучесть кадров, её причины

• Расходы на обучение в процентном отношении к доходам компании.

В условиях сложных взаимоотношений зависимости и влияния факторов друг на друга, выбор правильных корректирующих мер становится весьма трудной задачей — возникает потребность в структуре, которая объединяла бы все эти меры, и позволяла бы их рассматривать как единый комплекс, где ни одно мероприятие не противоречит другому. Более того, необходимо найти баланс между финансовыми и нефинансовыми мерами — этому вопросу посвящен раздел «Сбалансированная карта оценок».

Чтобы оправдать ожидания акционеров и повысить ценность компании, менеджеры компании должны не только уметь сформулировать стратегию, но и претворить ее в жизнь. Управление в стоимостном отношении (Value-based management, VBM) гарантирует внедрение корпоративной стратегии путем установления прямых связей между стратегией, финансами и операциями внутри компании. Когда распределение ресурсов и управление компанией напрямую зависят от стратегических целей, процесс принятия оперативных решений также направлен на достижение поставленных стратегических целей.

Чтобы управление в стоимостном отношении было эффективным, оно должно сочетать внутреннюю и внешнюю точки зрения, учитывать историю, прогнозы на будущее и обладать не только финансовой мотивацией. Укрепление VBM подразумевает следующие этапы:

1. Понимание того, какие именно факторы увеличивают ценность

2. Нахождение моментов создания или ликвидации ценности

3. Возведение ценности в ранг одного из основных критериев при принятии решений

4. Внедрение понятия ценности в корпоративную культуру.

Ориентированные на финансы VBM последнее время вошли в моду. Такой тип менеджмента нацелен на «операционализацию» управления в стоимостном отношении, чтобы сотрудники компании воспринимали и идентифицировали акционерную стоимость, которая возникает в результате различный действий и функций компании. Но необходимо иметь в виду, что признанной нормой стало подкрепление финансового подхода пониманием ценности компании в том смысле, как она описана в данной книге. Системы ERP по существу претворяют в жизнь нисходящую стратегию массового производства, которое управляется поставками.

Подход с точки зрения прибавления ценности полностью согласуется с приведенными ниже факторами:

• спрос отражается на изменениях в заказах

• поток производства приспособлен для быстрой адаптации к переменам.

Как и в случае с описанным ниже мониторингом характеристик работы корпорации (Corporate Performance Monitor, СРМ), можно предвидеть появление мониторинга характеристик производства (Manufacturing Performance Monitor, МРМ), который отслеживает процессы производства в реальном времени с точки зрения технического и экономического прибавления ценности.

Сбалансированная карта оценок (Balance Scorecard, BSC) — это система в рамках VBM, которая базируется на четырех главных перспективах оценки характеристик работы компании: финансы, отношения с клиентами, внутренние отношения, усвоение новой информации. Таким образом, Balance Scorecard нацелена на достижение баланса между внешними и внутренними характеристиками работы компании, между долгосрочными и краткосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми рычагами воздействия, между индикаторами отставания и прорыва вперед; причем это не просто система измерения контроля, а полноценная система управления для успешного внедрения стратегий компании.

Как уже упоминалось в разделе «Знание как новый капитал» главы 1, в информационную эру постиндустриализма и постмодернизма направления инвестиций капитала претерпели значительные изменения. В индустриальную эпоху все управленческие оценки и усилия были направлены на увеличение эффективности, на попадание в тенденции макроэкономики с целью получения максимальной отдачи от инвестированного капитала. Однако в компьютеризованную эру постмодернизма, залог конкурентоспособности компании заключается в сотрудничестве систем, процессов и людей, которые придают своей компании достаточную гибкость и способность приспосабливаться к меняющимся условиям мирового рынка.

Необходимо отметить, что освоение новейших технологий само по себе не является залогом успеха компании — ведь технологии так же быстро сменяются. Основной упор необходимо сделать на использовании технологических средств для оперативного создания стратегий, которые при переменах на рынке удерживали бы постоянных потребителей и привлекали новых, и, что еще более важно, подчеркивали бы индивидуальность продуктов компании, их неповторимость. Именно по этим причинам компания «Дженерал Моторс», стремясь обогнать японских конкурентов по производительности и качеству, несколько лет назад принялась активно внедрять робототехнику на своих конвейерах, однако, в конечном счете, успех был весьма и весьма скромным.

Таким образом, компаниям необходима управленческая система, которая могла бы осуществлять оценку будущих стратегий компании. Причем, не менее важна способность компании проводить постоянный, динамичный мониторинг прогресса и эффективности выполнения этих стратегий, так как от этого зависит принятие корректирующих мер на основе полученной от системы информации. Сбалансированная карта оценок является именно таким инструментом стратегического управления, который позволяет компании эффективно отслеживать и управлять выполнением стратегий по созданию и увеличению ценности. Кроме того, возникает необходимость в информационной системе, которая позволила бы им внедрить Balance Scorecard. SAP SEM как раз и является решением для внедрения Balance Scorecard в организации, что и описано ниже, в разделе «Стратегическое управление предприятием SAP».