Читать онлайн «Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров». Страница 97

• Значимости

• Надежности

• Нейтралитетности

• Точности

• Проверяемости

• Сравнимости

• Непротиворечивости.

Однако, сосредоточение на эффективности — не очень надежный индикатор оценки компании. Она ориентирована на нынешние и прошлые оценки, но не приспособлена для работы с «кривыми» в будущем. Прибыль — это статическое понятие, в котором используется линейная аппроксимация, исходя из результатов последнего финансового года. В основе этого традиционного подхода лежит допущение, что оценку деятельности компании можно спрогнозировать, основываясь на отчетах о прибылях. Ошибочность этого предположения подтверждается тем фактом, что рыночные стоимости успешных компаний всегда более чем вдвое выше их балансовой стоимости.

С другой стороны, планирование денежных потоков рассматривает прибыль как функцию денежных потоков в ожидаемом будущем, что отражает стоимость компании в долгосрочном плане с учетом сопутствующих рисков. В отличие от расчетного подхода, в движении денежных потоков выявлено существование строгой зависимости между рыночной ценой одной акции и прогнозируемой стоимостью на акцию, основанной на прогнозах движения денежных средств.

Инвесторы заинтересованы в:

• Увеличении добавочных денежных потоков в будущем

• Гарантированных дивидендах в наличных

• Росте стоимости акций.

Для компаний со сравнительно небольшим капиталом оценка эффективности и движение денежных потоков могут дать близкие результаты, а фактические выплаты и результаты инвентаризации дадут две сильно различающиеся картины.

По традиции, при обсуждении участников совместной деятельности, ведущих менеджеров причисляют к владельцам/инвесторам, что не совсем верно. Менеджеры, в задачи которых входит управление ростом и прибыльностью компании, имеют свои взгляды на ценности, отличающиеся от тех, которые важны владельцам/инвесторам.

Интерес для ведущих менеджеров представляют:

• Свобода высказывать свое видение перспектив развития организации и претворять их в жизнь

• Самостоятельность в фокусировке на выбранном наборе стратегий и тактик.

• Самостоятельность в формировании команды, которая доверяет такому видению и подходу.

• Возможность определять критерии эффективности функционирования предприятия в целом, а также отдельных бизнесов и менеджеров компании.

• Полномочия для распределения и использования системы и ресурсы для выполнения планов.

• Полномочия для создания и внедрения системы оценки, составление отчетов по эффективности функционирования различных видов деятельности и уровней организации за определенные периоды времени или в зависимости от определенных характеристик.

• Свобода создания корпоративной политики и процедур, соответствующих видению перспектив развития компании.

• Свобода проводить научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по вопросам производства и управления, которые, по их мнению, будут важны в будущем.

• Оплата, соизмеримая с рисками и намеченными целями.

С увеличением темпа и оборотов коммерческой деятельности свобода действий управляющего директора и других ведущих руководителей постоянно уменьшается. Допустимые отклонения за невыполнение квот или несоблюдение времени выполнения корректирующих стратегий становятся все меньше. В подобных обстоятельствах, топ-менеджеры осознают ценность, которую они приносят предприятию и отдачу, которую получают. Величайшая ирония нашего времени состоит в том, что, несмотря на растущую власть и престиж, управляющего директора и членов его команды чаще других увольняют из-за отсутствия результатов.

Сегодня все большее признание получает вклад поставщиков в ценность, которую они вносят не только в окончательную продукцию предприятия, но и в его рентабельность. Поставщики играют ведущую роль в улучшении производительности всей организации по отношению к качеству, входным расходам, издержкам, способности реагирования на рыночные изменения и т. д. Теперь их все чаще рассматривают как партнеров, а не традиционных противников, из которых требуется выбить низкие цены.

Поставщики, в свою очередь, заинтересованы в следующем:

• Постоянство заказов

• Оптимальное время выполнения нового заказа

• Оперативное сообщение о доставках, отказах, возвратах и т. п. в единицах количества и точности информации (таких как номера накладных на поставку и номера партий)

• Систематическая проверка (подтверждение) счетов-фактур

• Своевременная оплата по проверенным и принятым счетам-фактурам

• Интерфейсы с корпоративной системой предприятия, подобной SAP

• Доступ к изменениям в графике производства

• Доступ к изменениям в позициях наличных запасов в соответствии с заказами на производство и т. п.

• Участие в разработке новых продуктов, моделей, технологий и процессов производства.

Как уже упоминалось в разделе «Виртуальная организация» первой главы, только такие высокоорганизованные ERP-системы как SAP R/3 могут обеспечить надежную основу для поддержания виртуальной цепочки, охватывающей все аспекты сотрудничества с поставщиками.

Как описано в разделе «Менеджмент через сотрудничество» первой главы, динамические изменения рынка и всеобщая конкуренция, с которыми сталкиваются компании, создали более гибкую модель организации. Такие организации состоят из сотрудников с мульти-квалификацией и расширенными обязанностями. Ни одна организация не сможет обеспечить высокий уровень накопления ценности в течение длительного периода без соответствующего увеличения ценности для своих сотрудников.

Сотрудники ценят следующие факторы:

• Возможности участия и внесения личного вклада в деятельность предприятия

• Достойная оплата труда

• Возможности получения опыта, развития навыков и управления сложными задачами

• Доступ ко всей необходимой информации и ресурсам для принятия решений и качественного выполнения своих обязанностей

• Возможности признания заслуг и вознаграждения

• Возможности продвижения по службе

• Возможности обучения.

Прямой и прозрачный доступ к необходимой информации в режиме реального времени, который предоставляет SAP, позволяет членам организации принимать необходимые своевременные решения и обеспечивать процветание компании.

Во многих случаях, значимость сотрудников во многом схожа со значимостью клиентов. Как и у клиентов, эффективность оценки сотрудников определяется при проведении регулярных опросов удовлетворенности.

Крайне важно определить корректные меры для оценки эффективности компании, ее способности в достижении намеченных целей. Система SAP в значительной степени способствует мониторингу и управлению мерами по улучшению эффективности (Measures of performances, МОР). Такие черты SAP, как доступность оперативных данных в реальном времени и их интегрированность делает SAP идеальной средой создания, отслеживания и управления ценностью предприятия. SAP является надежной платформой для малых и средних предприятий, стремящихся к соответствию постоянно меняющимся условиям рынка, причем показатели успеха могут быть самыми различными:

• Улучшение отношений с потребителями, более эффективное управление этими отношениями

• Снижение затрат времени

• Улучшение качества

• Рост продаж

• Рост прибылей

• Снижение затрат времени на разработку новых продуктов

• Сокращение потребности в рабочей силе для рутинной, повседневной деятельности

• Укрепление позиций компании на рынке.

Процесс мониторинга характеристик эффективности во многом ориентирован на выявленные определители ценности компании, которые имеют различную приоритетность и поддаются изменению в зависимости от деятельности компании. Вполне вероятны добавления и удаления характеристик (и соответствующих мер), в зависимости от ситуации на рынке или в зависимости от эффекта или направленности мер, принятых ранее.

В приведенных ниже списках перечисляются факторы эффективности компании, которые необходимо учитывать при оценке процессов в SAP.

Факторы в области продаж и дистрибуции:

• Количество новых клиентов

• Количество бывших клиентов

• Количество клиентов, которые стали постоянными клиентами компании

• Количество и тип повторных заказов

• Затраты времени от приема заказа до получения заказа клиентом