Читать онлайн «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты». Страница 46

Рост преимущественного права акционеров и чрезмерная зависимость от вызываемых всплеском допамина стимулов привило руководителям привычку мыслить в краткосрочной перспективе, что вовсе не удивительно, если учесть, что средний срок пребывания в должности генерального директора компании составляет пять лет. Рассмотрим, например, компанию General Electric: как и многие мощные финансовые компании 1980-х и 1990-х годов, она была создана без учета возможного наступления трудных времен. Как и Enron. Или Worldcom. Или Tyco. У всех этих компаний было нечто общее: в них были директора-герои, максимально увеличивавшие акционерную стоимость в краткосрочной перспективе и относившиеся к людям как к цифрам в таблице. Но цифры никогда никого не спасали в трудные времена. В отличие от людей.

Даже сам Уэлч в конечном счете назовет упор на акционерной стоимости «глупейшей идеей», по сей день настаивая, что он всегда видел в ней лишь результат, а не стратегию. По его словам, повышенное внимание предпринимателей к акционерной стоимости было «неуместным». Он говорил: «Вашей главной аудиторией должны быть ваши сотрудники, ваши клиенты и ваши товары». Через несколько дней после того как Уэлч произнес эти слова в 2009 году (спустя восемь лет после своей отставки), компания General Electric потеряла свой рейтинг кредитоспособности, ее обошла Standard & Poor, ставшая одной из наиболее кредитоспособных компаний страны.

Сохранение идеи первичности акционерной стоимости способствовало созданию культуры, в которой едва ли хоть кто-то, работавший в государственной компании, большой или маленькой, чувствовал себя под защитой своих лидеров. Слишком многие директора, кажется, забывают о своей обязанности вести сотрудников за собой. Нацеливаясь на краткосрочные результаты, руководители не могут по-настоящему вдохновить своих сотрудников. Приоритеты Уолл-стрит поддерживают необоснованную власть управляющих и, следовательно, подобную корпоративную культуру в целом. В таких компаниях люди боятся потерять работу, если фондовый рынок вдруг обрушится. И для нашего примитивного мозга это причина возникновения инстинкта самосохранения. Когда игра называется «Дерись или убегай» и не существует никакого Круга безопасности, тогда лучшей стратегией становится убить или быть уволенным. В результате того что мы чувствуем себя неуверенно и небезопасно, наша способность строить взаимоотношения и доверять становится практически невозможной. И, когда это происходит, страдает наша работа, страдает культура и вся организация…

Важно также отметить, что мы, акционеры, тоже подвержены соблазну прибыли, в результате чего можем недостаточно внимания уделять людям. Во время бума интернет-компаний мы инвестировали средства, основываясь на советах друзей. Исследования были тем, что мы усиленно старались игнорировать. Поскольку допамин поддерживал в нас потребность в постоянном благосостоянии, мы бросались на появлявшиеся возможности, не тратя времени на проверку фактов. Хуже того, боясь что-то упустить, мы слепо верили любой информации, независимо от ее источника. Мы не можем уйти от наказания, сваливая вину на Уэлча, British Petroleum или теорию акционерной стоимости, ведь это мы вели себя безответственно в погоне за быстрой прибылью.

Эффективность деятельности фирмы напрямую связана с личностью ее управляющего и его ценностями. А личность и ценности руководителя компании, в свою очередь, задают тон корпоративной культуре. Будет справедливо сказать, что Уэлча, человека, сочинившего пять книг о лидерстве и поместившего свою фотографию на их обложки, в первую очередь волновала своя популярность… а потом уже корпоративная культура. В компании GE под управлением Джека Уэлча люди ополчились друг против друга. Их побуждали делать все возможное, чтобы выгодно выглядеть в глазах руководства. Приоритет отдавался острым ощущениям достижения, движимым допамином, а также корыстным планам под действием серотонина. Имело значение лишь первенство. Черт побери этот окситоцин.

Джеймс Синегал не такой. Его модель управления была абсолютно противоположна стратегии Джека Уэлча. Большинство людей даже не знают, кто такой Синегал. Он не помещал своей фотографии на все подряд и предпочитал, чтобы признание получал не он, а его сотрудники. Соучредитель компании Costco, Синегал управлял компанией с 1983 года до своего ухода на пенсию в январе 2012 года. В отличие от Уэлча Синегал верил в сбалансированную культуру, в которой приоритетом является забота о людях. Синегал знал, что, если компания относится к своим работникам как к семье, они ответят взаимным доверием и преданностью. Он отверг широко распространенное представление о том, что для достижения успеха в торговле компании нужно поддерживать низкие зарплаты и вознаграждать сотрудников по минимуму. Его отношение к людям как к первичной ценности стало основой культуры, позволившей социальным химическим веществам в организме функционировать именно так, как было нужно. И это, в свою очередь, позволяет развивать доверие и сотрудничество. Работников поощряют, если они находят решения и более эффективные способы работы. Тогда они в большей степени заботятся друг о друге, чем соревнуются.

Как Синегал, так и его предшественник Крейг Джелинек, столкнулись за такой подход с критикой аналитиков с Уолл-стрит. Еще в 2005 году, когда Синегал решил передать большой процент расходов на медицинское обслуживание сотрудников, Эмма Козлофф, аналитик компании Sanford C. Bernstein & Co, обвинила его в том, что он «слишком добрый» (думаю, Синегал оценил такую характеристику). Игнорирование не слишком бескорыстных советов от людей вне компании является одним из факторов, делающих из людей, подобных Синегалу, настоящих лидеров.

И с этой точки зрения вовсе не удивительно, что чувство симпатии, которое лидеры вроде Синегала испытывают к своим подчиненным, позитивно влияет на бизнес. Если вы инвестировали средства в компании GE и Costco в январе 1986 года (как раз после того, как компания Costco стала государственной, и всего через несколько лет после того, как Уэлч стал генеральным директором GE), ко времени написания книги в октябре 2013 года вы бы получили около 600 % от своих инвестиций в GE (практически столько же, сколько в S&P). Однако за тот же период времени вы бы заработали около 1200 % на своих инвестициях в Costco. И хотя максимум в GE достигал и 1600 % от начальных инвестиций, это были своего рода американские горки, не было никакой гарантии, что вы успеете продать их перед снижением. Тогда как в Costco вы бы насладились достаточно стабильной и ровной ездой, даже проходя через бурные воды трудных времен в экономике. Это еще раз подтверждает результаты исследования доктора Лоринковой, что распределение власти хоть и не кажется такой уж хорошей идеей в краткосрочной перспективе, но с течением времени оказывается очень правильной идеей. Хорошее лидерство как физическая тренировка. Мы не увидим никаких улучшений в своем теле, сравнивая результаты каждый день. Если мы после первого же дня станем сравнивать, как наше тело выглядит сегодня и как оно выглядело вчера, нам может показаться, что наши усилия напрасны. Только когда мы сравниваем фотографии спустя недели или месяцы, мы замечаем разницу. Влияние лидерства лучше всего оценивать с течением времени.

В отличие от Уэлча Синегал, создавая сильный Круг безопасности, сделал свою компанию устойчивой как для трудных времен, так и для благоприятных. Он сделал ее способной выжить и без него, именно поэтому доходы Costco продолжили расти и после ухода Синегала. Конечно, в трудные для экономики времена Costco развивалась медленно (во второй половине 2008 года цена акций компании сильно пострадала), и далеко не каждый магазин компании имел прибыль. Но если взглянуть на ситуацию шире, можно увидеть стабильность, отсутствующую в компаниях, где управление ведется под влиянием допамина. Производительность в краткосрочной перспективе, может, и поднимает боевой дух, но, как и во всех случаях выброса допамина, это чувство не длится долго. Однако когда поддерживается баланс серотонина и окситоцина, а акцент делается в первую очередь на морали, производительность будет высокой, а сильные чувства будут сохраняться дольше. Когда людям приятно работать в компании, они будут работать еще усердней… именно в таком порядке.

Компания Costco преуспела, потому что относится к сотрудникам как к семье, несмотря ни на что. Если компания является прекрасным местом работы, это положительно влияет на производительность сотрудников. Другими словами, что хорошо для рабочих, хорошо и для акционеров Costco. Сегодня компания является вторым крупнейшим розничным магазином в стране и седьмым в мире. И пока не видно никаких признаков замедления деятельности. Как сказал однажды Синегал: «Уолл-стрит старается заработать деньги сейчас и до следующего вторника. Мы стараемся создать такую организацию, которая, как мы надеемся, просуществует еще как минимум лет пятьдесят».