Читать онлайн «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты». Страница 45

Если новый лидер не может управлять компанией так же эффективно, как его предшественник, довольно сомнительно, что кто-то внутри организации станет рисковать своими интересами ради продвижения его видения, они будут слишком заняты самозащитой.

В некоторых компаниях сокращения продолжают быть нормальным явлением в четвертом или первом квартале, когда компания пытается достичь необходимых цифровых показателей, в результате чего некоторым сотрудникам приходится принимать крайние меры, чтобы защитить себя. Один хорошо информированный источник в крупном инвестиционном банке рассказал мне, что в период до объявления годовых доходов подозрительно росло число внутренних жалоб по поводу притеснений, дискриминации и доносов. Нет никакой очевидной причины, почему начинался сезон жалоб, ведь можно было бы ожидать их равномерного распределения на протяжении всего года. И нет никакой причины, по которой притеснения, дискриминация и доносы должны происходить в одно и то же время.

Получается, что количество внутренних жалоб увеличивается как раз в то время, когда компании начинают оценивать свои финальные годовые показатели и готовиться к сокращениям. Кажется, что в конце года сотрудники начинают жаловаться, пытаясь защитить свои бонусы и в то же время свою работу. Не культура заставляет людей отдавать свои слезы, пот и кровь компании, а лидеры или другие сотрудники. Это культура, в которой необходимо быть предельно осмотрительным… и они так и делают.

В 1980-е годы Уэлч и другие предприниматели вроде него начали рассматривать людей как расходный материал, необходимый для процветания инвесторов. С тех пор компании стали все больше использовать увольнения для удовлетворения показателей в годовом отчете. Сегодня сокращения, часто ставящие крест на карьере людей, просто чтобы закрыть бухгалтерские книги за квартал или год, считаются приемлемой практикой в бизнесе. Если людей и стоит увольнять, то только за халатность, некомпетентность или как самое крайнее средство для спасения компании. Но в нашей современной версии капитализма все не так. Зачастую не важно, насколько усердно мы работали, если компания на грани развала, людей придется уволить. Без обид, это просто бизнес. Вы можете себе представить, что избавляетесь от одного из своих детей только потому, что заработали за год меньше денег, чем ожидали? Только представьте, как бы себя при этом чувствовали ваши дети. Что ж, именно так обстоят дела во многих современных компаниях.

К середине 1990-х годов трансформация была завершена. Преимущественное право акционеров стало своего рода мантрой для корпоративной Америки. И вместе с этим появилось множество новых проблем. Благодаря культурам с несбалансированным уровнем допамина, управляющего нашим поведением, и слишком большим количеством кортизола сопереживание стало ограниченным, а корысть – доминирующей.

Кажется разумным, что лидерам компаний следует усердно работать, защищая интересы владельцев компании. Однако акционеры не являются собственниками компании. По мнению профессора Стаута, Фридман, герой современной капиталистической экономики, был не прав. Отсутствуют правовые основания того, что акционеры являются настоящими владельцами корпораций. Они просто владеют акциями, являющимися достаточно абстрактным понятием. С юридической точки зрения корпорации владеют сами собой. По мнению многих людей, если акционеры не являются истинными владельцами корпораций, корпорации не имеют никакого законного права увеличивать курс акций.

Профессор Стаут развивает эту мысль, утверждая, что увеличение курса акций является плохой идеей. Конечно, оно набило карманы корпоративной элиты, но практически в любом другом случае это плохо как для бизнеса, так и для самой компании. Сотрудники вынуждены работать в среде, где больше всего ценится краткосрочная производительность, где благосостояние людей практически всегда отходит на второй план. Последствия этого крайне плохи для компании. По данным исследования Роджера Мартина, декана школы менеджмента им. Ротмана, акционеры, инвестировавшие средства в фондовый индекс S&P 500 до 1976 года, получали среднегодовой доход в размере 7,5 %. По его словам, после 1976 года средний показатель упал до 6,5 % и стал даже ниже, чем когда-либо после 2000 года.

Как написали Джастин Фокс и Джей Лорш в статье журнала Harvard Business Review от июля-августа 2012 года: «Существует все больше свидетельств того, что наиболее преуспевшие в увеличении акционерной стоимости компании – это те, которые нацелены больше на результат, чем на увеличение акционерной стоимости. С точки зрения долгосрочной перспективы сотрудники и клиенты зачастую больше привязаны к компании, чем акционеры». Рассмотрим компанию British Petroleum. Я признаю, что как пример это некая крайность, но он подчеркивает, что происходит, когда люди игнорируют влияние своего поведения на других людей.

В ночь на 20 апреля 2010 года акционерная стоимость внезапно ворвалась в новости, причем в буквальном смысле слова. Это был день, когда случился взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, в результате которого погибли одиннадцать рабочих, а пять миллионов баррелей липкой черной неочищенной нефти попало в Мексиканский залив, что стало причиной ужасной экологической и финансовой катастрофы.

Как могла произойти катастрофа такого масштаба? Разного рода происшествия – это обычное последствие человеческих ошибок или халатности. И все мы совершаем ошибки. Но то, что многие назовут впоследствии эту аварию неизбежной, означает, что это было нечто большее, чем просто ошибка. Как оказалось, компания British Petroleum уже на протяжении довольного длительного периода времени экономила на безопасности, чтобы уложиться в заданный срок или бюджет. После взрыва 2005 года, в результате которого на нефтеперегонном заводе компании в Техасе погибли пятнадцать человек, компания хоть и неохотно, но признала, что игнорировала инструкции по безопасности, чтобы не допустить повышения издержек. За три года до взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon, по данным Федерального агентства по охране труда и здоровья, в компании British Petroleum было зарегистрировано семьсот шестьдесят вопиющих случаев умышленного нарушения правил безопасности. Для сравнения: за тот же промежуток времени в компаниях Sunoco и ConocoPhillips было зарегистрировано всего восемь таких случаев, а в компании Exxon – только один. Опрос рабочих на нефтяной платформе Deepwater, из которых часть работала на British Petroleum, а часть – на Transocean, компанию-владельца буровой установки, проведенный всего за несколько недель до взрыва, показал, что у работников было общее чувство опасности. Все данные были прямо перед руководством, но они к ним не прислушались. Ослепленные допамином, они были слишком близоруки, чтобы внять предупреждениям.

К весне 2005 года проект Deepwater Horizon уже на шесть недель отставал от графика и превышал бюджет на 58 миллионов долларов. На компанию оказывалось сильное давление. Каждый новый день задержки стоил еще миллион долларов. В конце концов, компания British Petroleum признала себя виновной в одиннадцати преступлениях, столкнувшись вдобавок с миллионом исков от пострадавших сторон. British Petroleum уже выплатила семьсот тринадцать миллионов долларов из-за потери налоговых поступлений штатам Луизиана, Алабама, Флорида и Техас. Общие расходы компании составили 7,8 миллиарда долларов вдобавок к штрафу в 17,6 миллиарда долларов за экологические нарушения.

На основе одних штрафов можно понять, что компания могла на протяжении двенадцати лет отставать от графика и потеряла бы меньше денег, чем в результате произошедшего разлива нефти. Как отмечает профессор Стаут, British Petroleum сделала бы гораздо лучше для своих акционеров, если бы отложила свои разработки на год, но при этом были бы соблюдены все необходимые меры безопасности. За неделю до разлива нефти акции British Petroleum стоили 59,88 доллара, а уже 21 июня, через три месяца после аварии, – 27,02 доллара. Примерно три года спустя, в феврале 2013 года, акции так и не восстановились в цене, их продавали по цене примерно 40 долларов за акцию. Не только акционер, инвестирующий свои средства в различные компании и отрасли, потерял свои деньги, если у него были какие-то холдинги в British Petroleum, последствия халатности компании сказались на всей отрасли.

По оценкам отраслевых чиновников, запрет на бурение в Мексиканском заливе и ставший более длительным процесс получения разрешений на добычу нефти и природного газа стоили США более двадцати четырех миллиардов долларов. В том же отчете, заказанном Американским комитетом нефтяной промышленности, указывалось, что в результате произошедшего разлива нефти в 2010 году количество рабочих мест уменьшилось на семьдесят две тысячи, а в 2011 году – на девяносто тысяч. К этому надо добавить, что, если какой-то акционер владел каким-либо имуществом в районе залива или капиталом в какой-то компании, связанной с туризмом, в том числе с ресторанным бизнесом, строительством, доставкой и многими другими отраслями, его финансы тоже пострадали. Если главной целью British Petroleum была гонка за акционерной стоимостью, тогда интересно, почему самыми громко возмущающимися и настроенными против British Petroleum компаниями были не сами нефтяные компании.