Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 71

В начале 2012 года развернутая статья в лондонской газете Daily Mail разоблачила степень влияния, оказанного McKinsey на британскую Государственную службу здравоохранения. В разоблачениях фигурировали утверждения о вопиющем конфликте интересов, например о рекомендациях правительству по модернизации управления контрактами на оказание медицинских услуг, причем рекомендованные фирмой изменения должны были принести выгоду корпоративным клиентам McKinsey. В довершение всего фирма заранее поделилась предложениями с клиентами из частного сектора.

Эта статья привлекала внимание к средствам достижения влияния, в том числе к щедрым тратам консультантов на регулятора Национальной службы здравоохранения. McKinsey оплачивала перелеты бизнес-классом в Нью-Йорк, проживание в пятизведном отеле и роскошный банкет. А кто был регулятором? Дэвид Беннетт, в прошлом – консультант McKinsey. Некоторые консультанты прошли через вращающуюся дверь между McKinsey и Национальной службой здравоохранения. В их числе Том Кибаси, ушедший из фирмы, чтобы стать политическим советником Национальной службы здравоохранения, а потом вернувшийся. И Дэвид Кокс, превратившийся в менеджера по стратегии в лондонском отделении Национальной службы здравоохранения.[479]

Да, подъем интернет-компаний застиг McKinsey врасплох. Но когда на рубеже XX–XXI веков начался подъем в сфере финансовых услуг, фирма не осталась в числе отстающих. В 2002 году она обслуживала 80 из 120 крупнейших в мире компаний, оказывавших финансовые услуги.[480] McKinsey издавна получала огромные прибыли от банков и банкиров, будь то Merrill Lynch и Citigroup в Нью-Йорке или гигантские швейцарские банки, на обслуживание которых фирма практически держала монополию. Бывшие сотрудники McKinsey занимали кабинеты руководителей почти всех важных финансовых компаний.

McKinsey была вполне уверена в своих знаниях финансовой отрасли и принимала участие в публичных демонстрациях «большой философии» вроде редакционной статьи в одном из номеров Wall Street Journal за 1997 год. Эта статья, написанная консультантами Ленни Мендонкой и Грегом Уилсоном, возвещала: «Пришло время крупнейших финансовых игроков».

Партнеры McKinsey были совершенно правы, предсказав: «Через пять лет отрасль финансовых услуг будет совершенно непохожа на то, как она выглядит сейчас… В бизнесе финансовых услуг будет господствовать горстка национальных и мировых гигантов, и по сравнению с ними даже крупнейшие нынешние игроки будут выглядеть карликами». Нет лучшего примера правильности этого прогноза, чем JPMorgan Chase, продукт продолжающейся консолидации, объединения Bank One Chase Manhattan, Chemicak Bank, First Chicago, JP Morgan, Manufacturers Hanover и National Bank of Detroit.

Но партнеры McKinsey в корне ошибались, делая вывод, что «как и в других переживающих консолидацию отраслях, этими мегаигроками будут управлять очень жестко, они будут отличаться высокой эффективностью и инновационностью, отличными навыками проведения слияний и поглощений… В результате выиграют акционеры, потребители и общество в целом».[481] Банком JPMorgan Chase, во главе которого стоял Джейми Даймон, управляли жестко, и банк обладал опытом проведения слияний и поглощений (свидетельства этого искусства – прошедшие на ура поглощения Near Stears и Washington Mutual в 2008 году). Но такой успех – исключение, причем и в другом смысле: это единственный крупный банк, очень ограниченно использовавший консультантов McKinsey. Почти во всех других серьезных финансовых учреждениях, от Lehman Brothers до Merril Lynch и Citigroup (все – клиенты McKinsey), в разгар бума обнаружился явный кризис и управления в целом, и управления рисками. В итоге лучше не стало ни акционерам, ни потребителям, ни обществу.

Результаты позднейшего анализа пузыря на рынке недвижимости, в сущности, такие же: вины достаточно, чтобы возложить ее на всех по кругу, начиная с беспринципных банкиров и заканчивая сомнительными брокерами, занимавшимися недвижимостью, дезориентированными политиками, неумелыми регуляторами, руководителями центральных банков и жадными домовладельцами. Но хотя McKinsey могла иногда давать рекомендации брокерам, занимавшимся операциями с ипотечным жильем, и политикам, главным клиентом, приносившим фирме хлеб с маслом, был банк. Что же говорили в то время консультанты своим клиентам?

Первое, что они одобряли, это «способность оказывать влияние на регулятора». Эту мысль более правильно описывать формулой «захват регулятора».[482] В спорах о надзоре McKinsey определенно была не на стороне тех, кто призывал к ужесточению надзора. Эта позиция наносила ущерб не только отрасли, но и обществу в целом: выяснилось, что регуляторы не замечали грубейших нарушений, происходивших в сфере их ответственности.

Во-вторых, консультанты говорили банкам то же самое, что в свое время руководству Enron: перевод активов за баланс посредством секьюритизации или иным образом – самый верный путь к продолжительному, беспрепятственному росту. В значительной мере этот совет основывался на анализе прошлых данных, демонстрировавшем, что секьюритизация – дело замечательное. Однако, в конечном счете, этот анализ оказался дефектным: он был обращен в прошлое, когда массовое неисполнение обязательств по долгам привело к тому, что у рынка недвижимости в США провалилось дно. Доверие к моделям – прямое следствие теории, разработанной осью McKinsey – Гарвард. Теория основана на предположении, что прошлое служит надежным указателем в будущее.

«Замечательная сеть контактов с людьми, с которыми учился, и набор инструментов, при помощи которых можно дурачить людей до конца жизни, – вот что выносит из альма-матер выпускник Гарвардской школы бизнеса, – сказал в 2009 году бизнес-репортер канала Radio 4 Питер Вей газете Sunday Times. – Давать стандартные ответы на стандартные ситуации – это свойство мышления. Гарвард учит на основе примеров, кейсов. Значит, Гарвард всегда учит, как реагировать на то, что случилось в прошлом. Неудивительно, что, когда происходит нечто вроде кредитного кризиса, огромное число высококвалифицированных людей в мире, поделенном на изолированные отсеки, не могут правильно реагировать на беспрецедентное».[483]

Более того, McKinsey и другие консалтинговые фирмы всецело одобрили отклонение банков от кривой риска в поисках еще бо́льших доходов. Говоря конкретнее, банки вместе с консультантами продвигали концепцию откорректированного на риски дохода на капитал, а также концепцию, называвшуюся «приростом биржевой стоимости акций» (SVA).

Обе концепции основаны на простой посылке. «В теории, если банк выводит капитал из бизнеса с низкой степенью коррекции на риски и вкладывает его в бизнес с высокой степенью коррекции на риски, совокупный доход на акционерный капитал должен возрасти. Вместе с этим должна повыситься и позиция акционеров в банковской пищевой цепи, – объясняет Кевин Меллин в книге “Financial Market Meltdown” (“Крах финансового рынка”). – В то время это казалось хорошей мыслью».[484] Казалось, но не было таковой. Разумеется, McKinsey продвигала концепцию дохода, откорректированного на риски, не в одиночку.

Сходные концепции продвигали и мелкие консалтинговые фирмы, специализирующиеся на финансовых услугах. Но способность McKinsey брать какую-то мысль и затем выгодно использовать ее, «умножая» ее силу с помощью своего бренда и организационной эффективности и превращения ее в процесс промышленного типа, делала консультантов фирмы самыми эффективными пропагандистами идей с помощью консалтинга.

Долгая дорога, по которой McKinsey уводила банки в сторону от верной стези, на самом деле началась намного раньше. Как указывает Меллин в книге «Broken Markets» («Сломанные рынки»), продолжавшей «Расплавление…», главный специалист McKinsey по работе с учреждениями, оказывавшими финансовые услуги, Лоуэлл Брайан, в 1980-х годах был у банкиров любимым консультантом. В то время, утверждает Меллин, McKinsey проповедовала модель промышленной стратегии конкуренции для компаний, уже превратившихся в удобно регулируемые коммунальные предприятия.[485] Модель какое-то время действовала и в конце концов привела к сложной и дорогостоящей модели банка. В соответствии с ней банки фактически заставляли создавать спрос на кредит, а не просто предоставлять кредитование. В результате банки со временем все больше и больше вовлекались в сомнительное кредитование. «Среди кредитоспособных заемщиков трудно создать более высокий спрос на кредиты, а потому мы снова и снова видим в развивающейся через спады и подъемы истории банковской отрасли, как кредиторы мало-помалу отходят от кривой риска по мере ее роста». Этот процесс продолжается годами до тех пор, пока коллективный риск не взрывается прямо в руках у банкиров.

Так McKinsey переставала видеть лес за деревьями аналитической славы, в результате чего просто заштамповала стратегию банковской отрасли, поразительно похожую на ту, что привела к краху Enron. За одним исключением: на этот раз консультанты помогли надуть пузырь не в стоимости акций одной компании, а во всей глобальной экономике. «Способы надежного кредитования просты, очевидны и не признают вариаций», – пишет Меллин.[486] Однако McKinsey помогала всем своим клиентам-банкам отходить от этого принципа, сосредоточивая их внимание прежде всего на маркетинге и продажах, что привело к предсказуемым катастрофическим результатам.