Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 69

Наемники, а не миссионеры

Примерно в 2004 году McKinsey стала такой, какой всегда хотела быть, хотя и не признавалась: дорогой наемной армией для выполнения корпоративных заданий, оказывавших сильное воздействие. Один из партнеров крупной инвестиционной фирмы объяснил: «Они отлично служат нам для решения тактических задач. Для выполнения стратегических задач они нам не нужны. Но они сделают все, что вы пожелаете, даже заполнят электронные таблицы. Мне они приносят по доллару дохода на 20 центов затрат, так что мне не надо нанимать больше помощников. В общем, они обходятся мне примерно в 100 тысяч в неделю».

К середине первого десятилетия XXI века многие электронные таблицы снова были посвящены помощи, которую фирма оказывала руководителям путем продажи одного из самых ходовых продуктов McKinsey. Этим продуктом было оправдание сокращения размеров корпораций.

В 2003 году консультанты рекомендовали Мэдисон-Сквер-Гарден (принадлежавшей Cablevision) сократить число сотрудников на 3,5 %.[459]

В 2005 году McKinsey рекомендовала финансовым спонсорам Texas Pacific Group и Credit Suisse First Boston сократить 3000 из 4000 работников немецкой компании Grohe, производящей оборудование для ванных комнат. Эта рекомендация возникла как реакция на мысль, что компания, 80 % продукции которой находит сбыт вне Германии, не должна производить 80 % продукции в Германии, где высока стоимость рабочей силы. Такой совет вогнал McKinsey в еще более глубокую пропасть непонимания с немецкими профсоюзами. Впрочем, эту пропасть фирма сама же много лет и копала.[460]

В 2007 году фирма дала компании Walmart следующую рекомендацию: затраты на одного «младшего продавца», имеющего семь лет стажа работы, почти на 55 % выше, чем затраты на такого же сотрудника, имеющего год стажа, а производительность труда обоих работников практически одинакова.[461] Помимо очевидной оскорбительности самого предложения, сводящегося к тому, что Walmart следует уволить опытных и лояльных сотрудников и нанять дешевых новых работников, это было еще одним проявлением принципа «расти или уходи». McKinsey могла навязывать свою систему даже таким компаниям, как Walmart (впрочем, с другой стороны, может показаться, что McKinsey нашла в гиганте розничной торговли достойного товарища по паранойе. По словам одного бывшего сотрудника Walmart, эта компания в какой-то момент стала подозревать консультантов McKinsey в том, что они допускают утечку конфиденциальных меморандумов компании, и в поисках подтверждений подозрений начала отслеживать переписку консультантов в интернете).[462]

В 2009 году специализирующаяся на издании глянцевых журналов компания Conde Nast пригласила McKinsey помочь издателю журналов New Yorker, Vanity Fair и Vogue переформатироваться и адаптироваться к рекламному климату эпохи, наступившей после схлопывания пузыря в торговле недвижимостью. СМИ ничто не нравится больше, чем публикации о них самих, и это оказалось перспективным направлением. Когда в разговорах сдержанных консультантов фирмы с людьми вроде Анны Уинтур из Vogue и Грейдоном Картером из Vanity Fair промелькнула мысль, что этим культовым фигурам надо сократить расходы на ланчи, обходившиеся в 50 долл., журналисты, в том числе автор этой книги, стали писать о McKinsey так часто, как не писали со времен Enron.

Хотя фирма утверждает, что терпеть не может такого освещения своей деятельности, статьи вроде «Для Conde Nast золотой век закончился» (эта статья, в которой были приведены слова генерального директора Conde Nast Чарльза Таунсенда, появилась в New York Observer) в ушах McKinsey могли звучать музыкой. В этой статье Таунсенд сказал: «Я попросил их (McKinsey) рассмотреть наш образ ведения бизнеса сверху донизу. Наши процессы. То, как мы ведем бизнес и используем технологии. То, как мы маневрируем нашими ресурсами в стремлении получить доходы, и то, как мы осуществляем коммуникации. То, как мы продаем нашу продукцию потребителям».[463]

Казалось, это слова самой McKinsey. «Цель – оказать воздействие, – объяснял партнер Доминик Кассерли. – Это общая фраза, охватывающая снижение расходов, стратегию повышения доходов и многое другое. Мы изменяем способ принимать решения и способ действия сотрудников компаний. В этом и состоит суть нашей профессии: мы помогаем другим людям делать то, что они делают, по-другому, иначе».[464]

Разумеется, главной задачей при работе в Conde Nast было просто сокращение расходов. По рекомендациям McKinsey компания закрыла четыре издания – Cookie, Elegant Bride, Gourmet и Modern Bride. Уволено было 180 сотрудников. «McKinsey собирается стоять у нас за плечом и следить, как мы разбираемся… с механизмами финансового контроля и контроля за расходами, – сказал впоследствии Таунсенд журналу Ad Age. – Их помощь процессу бесценна».[465]

Но некоторые руководители Conde Nast не были уверены в этом. Издатель одного из самых успешных журналов компании сказал: «Здесь они были болячкой. Группа людей в брюках со стрелками и блокнотами. Не могу сказать, насколько хорошо они понимали наш бизнес, хотя полиграфия – бизнес довольно незатейливый: или продаешь экземпляр, или продаешь рекламу. Но ни один человек из группы работавших здесь консультантов McKinsey ни разу в жизни не делал ни того, ни другого.

Чему, черт побери, может научить футбольную команду тренер, который ни разу в жизни не играл в футбол? – продолжал издатель. – Я говорю не о профессионалах. Я говорю о любом уровне. У этих людей нет ключа ко всем тайнам. Плевать мне на то, сколько времени они положили на увольнение людей из Time или Meredith Corporation. Они пришли сюда с глупой системой “красный-желтый-зеленый” и стали объяснять мне ее так, словно я пятилетний ребенок. Мне хотелось перегнуться через стол, схватить кого-нибудь из них и швырнуть его на пол. Вам следовало бы посмотреть на них в то время, когда в прессе стали появляться статьи об их работе здесь. Они просто пучили глаза, совсем как дамы из высшего общества, которые хотят, чтобы об их свадьбах или смерти сообщали в газетах».

В то время публикации о McKinsey были последним криком моды в прессе. Компания Dow Jones, владевшая Wall Street Journal, Barron’s и Smart Money, тоже привлекла консультантов фирмы, но руководители Dow Jones настояли, что задачей консультантов должны стать проблемы роста, а не сокращения.[466] А компания Time Warner призвала McKinsey, чтобы консультанты помогли сократить расходы издательского подразделения компании – по слухам, на 100 млн долл. Позднее новый генеральный директор компании Лора Лэнг пригласила конкурента McKinsey, фирму Bain & Company, для оценки вариантов действий, имевшихся у переживавшего трудности журнала компании[467].[468] Но, верная традиции, McKinsey в конце 2012 года вернулась в штаб-квартиру компании Time Warner.[469]

Довольные рекомендациями консультантов клиенты редко рассказывают о своем счастье. Такие клиенты считают изменения к лучшему собственной заслугой. Но некоторые все же высказываются. И в период директорства Йэна Дэвис у McKinsey было довольно много таких клиентов. Тим Флинн, председатель и генеральный директор аудиторской компании KPMG, в 2008 году пригласил людей McKinsey на 18 месяцев для разработки глобальной стратегии для «зонтичной» компании, KPMG International, возникшей после того, как отделения KPMG в Германии и Великобритании решили слиться. Аудиторские фирмы издавна ограничивали свою деятельность национальными рубежами, и создание зонтичной компании генерировало в KPMG определенное стремление, позыв к тому, чтобы рассматривать бизнес в более глобальной перспективе. Выполнение этого задания началось так, как начинается выполнение многих заданий, с малого, но вскоре, по мере того как руководители KPMG стали понимать, что McKinsey может помочь им понять, как извлекать прибыль из мировых трендов в предоставлении профессиональных услуг, задачи проекта расширились.

Клиентам так нравилась McKinsey, что выходцы из фирмы продолжали энергично и неумолимо занимать посты генеральных директоров в промышленности. В 2008 году газета USA Today опубликовала статью, в которой был сделан вывод: шансы стать руководителем компании с оборотом в 2 млрд долл. и более у сотрудника McKinsey ощутимо выше, чем у сотрудника любой другой компании. Даже лучше, чем у сотрудника считавшихся питомниками руководителей компаний General Electric и IBM.[470]

Несмотря на успехи, достигнутые поначалу в Вашингтоне, в 1960-х годах, когда прибыли стали сокращаться, фирма ушла из столицы США. В течение следующих 40 с лишним лет McKinsey по большей части воздерживалась от ведения бизнеса в Вашингтоне. В новом столетии все изменилось в двух важных направлениях. Во-первых, фирма под руководством партнера Нэнси Киллефер восстановила практику работы с государственным сектором экономики. Во-вторых, люди McKinsey проникли в администрацию Обамы.