Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 67

Проблемы балансовой ведомости McKinsey были совсем не удивительными. Поскольку консалтинговые фирмы в конце каждого года выплачивают все полученные ими прибыли, у них обычно остаются средства, достаточные для финансирования деятельности в течение трех следующих месяцев, но не более того. Разрывы между связанными с текущей деятельностью доходами и расходами сглаживаются за счет заемных средств, но это должно отражаться в особом акте о сбалансировании, хотя McKinsey и утверждает, что не сосредоточивает внимания на итоговых показателях. «Примечательно, что такие компании находятся всего лишь в 90 днях от банкротства», – заметил Чак Нойл, консультант, занимавшийся финансовыми услугами.[449]

Гупта еще сильнее сместил внимание на расширение клиентской базы, уводя фирму все дальше от аккумулирования знаний. В 2002 году Гупта сказал журналу BusinessWeek: «Маятник немного качнулся. Я бы сказал, что расширение клиентской базы в последние два года выдвинулось на первый план, просто потому что сейчас в этом есть большая необходимость».[450] И, как указывает Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», «когда бизнес сворачивается, заинтересованность партнеров в прорывах в новые интеллектуальные сферы по большей части испаряется; лозунгом становится призыв к расширению клиентской базы, поддержанию уже существующих отношений и поиску отношений с новыми клиентами».

Внезапно выяснилось, что в фирме слишком много сотрудников: уровень приема на работу людей, имеющих степень MBA, постоянно снижался вследствие появления конкурирующих возможностей трудоустройства, но в 2000 году этот тренд сменился на противоположный. В том году McKinsey сделала 3100 предложений, ожидая, что нанято будет 2000 человек. В действительности на работу в фирму взяли 2700 человек. Поскольку интернет-компании неожиданно снова стали рискованными предприятиями, фирму захватил поток обладателей степени MBA, снова устремившихся к качеству и стабильности работы. Процент ухода сотрудников из фирмы в это время снизился до пяти. Поскольку все эти факторы сочетались с падением спроса на консалтинг, оказалось, что в фирме работает слишком много людей. По одной из оценок, в фирме было около 2000 лишних консультантов, а уровень их загрузки снизился до минимума за 32 года и составил лишь 52 % (для сравнения: несколькими годами ранее этот показатель составлял 64 %).[451] Численность персонала фирмы в Северной Америке сократилась на 40 %, а в Европе и Азии – на 15 %.

Практика показывала упадок культивированной McKinsey культуры, в соответствии с которой следовало нанимать способных людей и просто предоставлять им возможность работать. Когда компания нанимает 10 000 человек по всему миру и позволяет своим отделениям на местах проводить прием на работу без какого-либо централизованного контроля (и, что столь же важно, безо всякого централизованного финансового плана), компания в целом может оказаться в реально рискованной экономической ситуации в случае неожиданных внешних изменений. Именно это и произошло. Фирма опередила самое себя: она развивалась слишком быстро и гналась за клиентами, за которыми гнаться не следовало. В какой-то момент младших сотрудников увольняли, извещая всего лишь за неделю, что срывало людей с выполнения уже начатых исследований. Партнеры гневались на несоблюдение профессиональных обязательств. А затем, когда наступил спад, пришел черед гневаться младшим сотрудникам, которые не получали ни бонусов, ни обещанных перспектив познакомиться с генеральными директорами. Если контракт между младшими сотрудниками и партнерами и не был разрушен, то по нему прошли глубокие трещины.

И все же, при всем ужасе, царившем при Гупте в McKinsey, спад оказался всего лишь колебанием высшего уровня. Еще до того, как Гупта передал бразды правления Йэну Дэвису, кризис был преодолен, и началось ускорение. Доходы, составившие в 2002 году 3 млрд долл., консультанты удвоили, и в 2008 году доходы фирмы достигли 6 млрд. Даже сразу же после скандального банкротства Enron от клиентов, желавших получить рекомендации McKinsey, не было отбоя. В мае 2002 года Министерство обороны Великобритании пригласило McKinsey помочь в рационализации «эффективности» Организации военной логистики, которой было ассигновано 6 млрд долл…[452]

Марвин Бауэр скончался 22 января 2003 года в возрасте 99 с половиной лет. «Я сказал ему, что он доживет до 100 лет, но настало время уходить», – сказал сын Марвина Дик.[453] Бауэр на четыре года пережил вторую жену, Клотильду де Везе Стюарт, на которой женился через четыре года после смерти первой жены, Хелен.

Последнюю из пяти надгробных речей в церкви Бронксвилла в Нью-Йорке произнес Раджат Гупта. Гупта сказал: «[У Марвина] было представление о консалтинге, которого более нет. [Он] чувствовал, что в нашей профессии есть возможности. Он определил наши устремления, сформулировал наши ценности и руководил нашей фирмой… Во многих отношениях и уж точно духом и душой Марвин продолжал возглавлять фирму и после ухода. И он продолжает вести фирму».

Хотя эти слова, несомненно, шли от души, в них присутствовал оттенок легкой иронии: ведь McKinsey 2003 года – уже не McKinsey Марвина Бауэра. Фирма стала McKinsey Раджата Гупты. Один из ветеранов фирмы сказал: «Бауэр дал фирме принципы. Рон Дэниел дал ей класс. Фред Глюк дал фирме интеллектуальный блеск. А что дал фирме Раджат? Даже не спрашивайте меня. У меня нет ни малейшей догадки по этому поводу – за исключением того, что Раджат, возможно, внес в фирму дух какой-то кремлевской политики».

Бауэр превратил консалтинг из бизнеса в профессию, а McKinsey – в знаменосца этой профессии. Ему довелось увидеть, как Раджат Гупта и его когорта снова повернули консалтинг к бизнесу. Фирма как учреждение выжила, но заботливо взлелеянные ценности отодвинулись на обочину. McKinsey Раджата Гупты – не профессиональное сообщество, а бизнес, чем, по мнению Гупты, она и должна быть. Конечно, это на редкость удачный бизнес, и благосклонный взгляд на директорство Гупты вряд ли проигнорирует продолжавшийся рост фирмы и усиление ее влияния по всему миру, а также резкий рост финансовых накоплений.

Разумеется, через пять лет, когда Гупта тихо уйдет из фирмы через боковую дверь, будет объявлено, что в период директорства он причинил McKinsey больше вреда, чем на самом деле. В 2012 году Гупту осудили за торговлю на основании инсайдерской информации, и по меньшей мере часть таких сделок была совершена в то время, когда Гупта еще работал в McKinsey.

На выборах управляющего партнера McKinsey в 2000 году победу одержал Гупта, отразивший натиск Йэна Дэвиса, в то время руководителя лондонского отделения фирмы, и Майкла Патсолос-Фокса, возглавлявшего нью-йоркское отделение. Так Гупта завоевал третий – и последний – срок директорских полномочий. Дэвис, любезный, вежливый британец, работавший в фирме с 1979 года, совершенно недвусмысленно выступал за возвращение к ценностям, сформулированным Бауэром, и за отход от проявившегося в последнее десятилетие все большего крена фирмы в сторону коммерциализации. Но Гупта справился с этим вызовом. В конце концов, шел 2000 год, и полный отчет о мираже интернет-компаний еще не был написан.

Через три года, когда Гупта уже не мог претендовать на новый, четвертый срок, Дэвис и Патсолос-Фокс снова сошлись в схватке за пост управляющего директора. В пятницу, 27 февраля 2003 года, журнал Economist опубликовал статью, посвященную намеченным на воскресенье выборам. В статье было сказано: «Не дайте себя обмануть вежливому, спокойному тону. Объявление, которое будет сделано на следующей неделе, отметит критический момент в истории [фирмы]».

В журнале писали, что Дэвис «легко несет свои устремления, но глубоко предан традиционным ценностям фирмы, в частности необходимости инвестирования в долгосрочные отношения с клиентами и воспитанию младших сотрудников, которые представляют будущее фирмы».[454] Статья была упакована в подарочную обертку одобрения, которое, очевидно, проявилось с подачи каких-то сотрудников фирмы. Журнал не критиковал Патсолос-Фокса, а просто позиционировал его как продолжателя эпохи Гупты. В то время, когда 280 старших партнеров уже не были знакомы друг с другом, статья в Economist определенно склонила чашу весов в пользу Дэвиса.

Патсолос-Фокс вышел из схватки не слишком пострадавшим: в утешение Дэвис сделал его главой практики фирмы в Америке. Сходным образом, когда Дон Уэйт проиграл выборы Гупте, он стал старшим финансовым директором фирмы. Большинство людей, потерпевших поражение на выборах в фирме, не уходили из нее в припадке раздражения. «Да и куда они пошли бы? – спрашивает один из бывших партнеров. – Если вы проработали в McKinsey лет 25, вы получаете 3–5 млн долл. в год. Мест, где платили бы так же, немного, и если у вас нет кого-то, кто сделает вас генеральным директором крупной компании, идти вам особо некуда».