Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 31

И. Ансофф в книге «Стратегическое управление» устанавливает пять уровней осведомленности. Пятый, самый высокий, уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, а также позитивного развития событий в результате ответных мер. Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством компании.

Осведомленность растет вместе с принятием ответных мер (реакций) на слабые сигналы, происходит корректировка действий, но основное уже сделано, и фирма готова к изменениям и реагирует на них по мере появления информации. Общая же реакция начинается задолго до того, как вся информация будет получена, поэтому у фирмы есть много времени для адаптации к новым условиям.

Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, называется сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, – слабым сигналом.

На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и принятии заблаговременных мер для устранения угрозы (подготовки к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам.

Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке – нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта (предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки).

Управление по сильным сигналам можно разделить на четыре категории:

• бездействие;

• контроль событий;

• действия, отложенные до следующего периода планирования;

• немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется еще один важный вариант решения – это постепенное вложение капитала, когда фирма принимает решения шаг за шагом, по мере улучшения своей осведомленности.

При принятии решений по стратегическим проблемам степень срочности следует установить в самом начале. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

В реальной жизни часть проблем, даже при пристальном мониторинге окружающей экономической и деловой среды, ускользает из поля зрения наблюдателей, превращается в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

• неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности наблюдаются при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку возникающие задачи являются принципиально новыми, а поток информации либо избыточен, либо ничтожен. Внезапность проблемы и вероятность крупной потери осознаются в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Поэтому любая компания, работающая в условиях реального рынка, обязана иметь у себя систему реагирования на чрезвычайные ситуации, которая может иметь следующие особенности и процедуры.

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации, другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья – занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

• связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

• низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заблаговременно, после чего проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области политики и т. д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом, причем реальные стратегические задачи решаются так, как если бы они возникли неожиданно.

Если руководство при проведении анализа окружающих условий на этапе создания стратегии не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора:

1) императивы внешней среды;

2) уровень притязаний управляющих.

Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей, как минимум, необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

В стратегическом менеджменте оптимальной единицей анализа деятельности организации, ее окружения с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей считается стратегическая зона хозяйствования – СЗХ. Стратегическое планирование действий на базе набора этих единиц заключается в следующем:

• определение стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору;

• определение программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ;

• обеспечение равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе и соответствующую ожидаемому конкурентному статусу организации. Матрица содержит также клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Предлагаемая в литературе форма матрицы разработана для классического варианта ЖЦК. Существуют более эффективные варианты на базе подходов Адизеса.

Кроме нахождения баланса жизненных циклов СЗХ в стратегических наборах необходимо оптимизировать процессы для поддержания следующих характеристик организации.

Стратегическая гибкость организации – внутренняя гибкость предприятия достигается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую, а внешняя гибкость характеризуется выбором такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора.