Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 32

Стратегическая уязвимость предприятия – определяется и минимизируется с помощью анализа воздействия на предприятие внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи – определяются на основе анализа стратегической сегментации, а также решения вопроса о взаимодействии между различными СЗХ.

Когда стратегический набор составлен и оценен с точки зрения описанных выше характеристик, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации, после чего определяется стратегия с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений. При таком пересмотре необходимо учесть проблемы появления и решения стратегических задач, которые в условиях различных наборов хозяйственных единиц особенно актуальны.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой, как правило, процедуру раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач. Предполагается, что для этого в рамках штатного набора персонала совершаются некие процедуры, которые объединяются в систему и обеспечивают мониторинг и своевременное выявление задач. Существует несколько способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

Первая группа – «штабная», в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на вызовы, и предупреждение принимающих решение руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах.

Вторая группа – группа общего руководства, занимающаяся оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения, распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач.

Таким образом, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой планирование. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонения от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.

В настоящее время спонтанные изменения, влекущие за собой нежелательные последствия для организации, становятся все более частыми. Поэтому управление переходными процессами является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Обычно выделяют четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений:

1) метод проведения принудительных изменений;

2) метод адаптивных изменений;

3) метод управления сопротивлением;

4) метод управления кризисной ситуацией.

Метод проведения принудительных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение – довольно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество в скорости стратегического реагирования.

Трудности при использовании данного метода:

• неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления и возникающее в связи с этим замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;

• неспособность установить первопричину сопротивления;

• преждевременные структурные перемены;

• игнорирование указаний по внедрению изменений;

• непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

• снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен проводится опрос работников организации, выявляются потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. п.). Такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.

Положительный момент данного метода в том, что реализуется он медленно и достаточно безболезненно для организации. Метод требует подкрепления мотивацией (гарантированное повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.).

Метод управления сопротивлением – это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Данный метод применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности – в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий.

1. Создание базы предпосылок, обеспечивающей баланс между действующими силами и силами сопротивления и необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает: диагностирование стратегических задач и оценку их срочности; поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации); уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений; формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.

2. Разработка поэтапного плана изменений, предполагающего: формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования; организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки. Программа внедрения каждого этапа состоит из двух частей: обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии (в начале каждого этапа), и планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике с подведением итогов и принятием решений по последующим действиям в конце этапа.

Достоинства метода:

• принятие решений в течение определенного времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;

• раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить связанную с ним нагрузку;

• внедрение идет параллельно с планированием, что позволяет обеспечить обратную связь;

• раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования.

Недостатки метода:

• дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;

• повышенная сложность всего процесса.

Метод управления кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Меры по предотвращению кризисных ситуаций должны быть эффективными и быстрыми. В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании обязаны предпринять меры, которые помогут организации увеличить шансы на выход компании из кризиса:

1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;

2) выработать меры быстрого реагирования при наступлении кризиса;

3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Подведем итоги, представив рассмотренные методы в виде таблицы (табл. 16.1).