Читать онлайн «Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них». Страница 36

Очень трудно однозначно ответить на вопросы: что ближе? И каким путем развиваться? Всему миру известно, что японский метод управления является наиболее эффективным и, конечно, приближенным к идеальному. Но стоит задаться вопросом: а могут ли русские стать такими, как японцы? Не является ли японский менеджмент элементом традиционного мировосприятия, от которого далеки европейцы (и русские в том числе). Этот вопрос, к сожалению, остается без ответа.

У России должна быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Потенциал российского населения ничуть не меньше потенциала зарубежного, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия и реализации этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что больше уже нельзя топтаться на месте и пора быстрыми шагами идти вперед.

В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы японцы. Причинами этому являются отсутствие гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный характер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.

Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций. Однако есть некоторые мотивирующие стороны в оплате труда. Одной из них является система премирования «СКЭНЛОН», впервые примененная в 50-х гг. прошлого столетия. Эта система заключается в том, что нормируется приблизительная доля заработной платы в себестоимости продукции, и если получает экономия на зарплате (так как оплата идет по часам, а не по результатам, выработке), то формируется премиальный фонд, 25 % которого идет в резервный фонд на случай неожиданных изменений, 25 % распределяется между руководящим звеном и 50 % – между работниками. Это способствует тому, что, несмотря на почасовую оплату, стимулируется высокая производительность труда с сохранением необходимого уровня качества.

Система премирования «РАККЕРА» заключается в том, что премиальный фонд формируется в случае получения компанией дополнительной прибыли за счет снижения издержек. Из этого фонда также 25 % идет в резервный фонд, остальное распределяется между работниками.

В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. Эта система пообщается государством тем, что распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

В таких американских компаниях, как «Тойота» и «Дженерал моторс», отменена система оплаты по человекочасам, а оплата производится в зависимости от уровня квалификации работникам (не по диплому, а квалификации выполняемой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем. На этих предприятиях гарантированная постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, но, с другой – гарантирует качество и определенную выработку.

Почему отказались от политики повышения производительности труда любой ценой? Существуют несколько причин:

1) при повышении индивидуальной производительности труда это неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака, потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли;

2) повышение индивидуальной производительности труда ведет к увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса;

3) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что теряется стимул к рациональной организации производства.

Именно поэтому в таких крупных компаниях, как «IBM», «Дженерал моторс», «Тойота», учитывает не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене (если выполняется конвейерная работа).

Некоторые американские компании все же обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании «IBM» основными методами мотивации являются:

1) уважение к личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус работников.

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Такой подход гарантирует повышенный уровень мотивации, так как уважение к личности – это залог любви работников к организации, а значит, их стремление к качественному выполнению своей работы, стремление к повышению благосостояния компании.

Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи на следующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию.

Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и «3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и, если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников «несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше.

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты и способствует сплочению команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.