Читать онлайн «Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них». Страница 34

Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

Система «Pay for Performance» очень эффективно работает в европейских компаниях и увеличивает продуктивность работников в 1, 5 раза, а их доходы до трети. При этом работник получает возможность реализовать свои способности и получить высокий доход, а фирма получает мотивированных работников, профессионализм которых постоянно возрастает, а в случае несоответствия работника требованиям компании его можно заменить на более квалифицированного и подготовленного. Такая система поощряет постоянство и стабильность, что благоприятно влияет на психологию работников и психологический климат организации.

Кроме системы оплаты труда большое значение приобретают единовременные поощрения в форме:

1) ценных подарков (распространено в Великобритании) – это публичное дарение подарков, путевок и другие мероприятия. Обычно размер и стоимость подарка пропорциональны заслугам работника;

2) введение гибких графиков работы (позволяет персоналу работать в удобное для него время, экономит время сотрудников и ресурсы фирмы, позволяет работать по совместительству хорошим профессионалам, повышаются уровень благодарности компании, его преданность организации за удобство. Часть работы (около четверти) рекомендуется выполнять дома. Такая работа называется телеработой и способствует расширению возможностей работников и фирмы).

В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и по прогнозам скоро телеработой будут заниматься около 15 %, что приводит к экономии работников времени и денег на проезд, а организациям – на площадях офисов, бензине и др.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но, чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? Нет еще тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом.

Так, например, в компании «Филипс» проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты, и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать ценный опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост – на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на всю жизнь стабильной эффективной работы в компании.

Если обратить взгляд на Восток, то можно увидеть совсем другой подход к мотивации и управлению персоналом. Японский подход кардинально отличается от подхода к мотивации и управлению в Европе или США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психическими различиями.

Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией. У японцев профессия отождествляется с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены. Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе. Считается, что если работник используется полностью отпуск, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.

В чем же секрет такого феномена?

В основном в том, что работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли и сохраняется принцип пожизненного найма.

Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации – это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет как основной мотив.

Большое значение в японских компаниях уделяются процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3 – 5-го курсов. Тогда идет выявление основных способностей, талантов, склонностей, и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущие специалисты приглашаются на лекции и семинары, в которых посвящаются в историю и особенности работы предприятия, заинтересовываются, набираются теоретических навыков на основании перенятого опыта.

Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставник выбирается так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание, и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, после специалист признается самостоятельным.

Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист должен проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2 – 3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.

Выделяют несколько особенностей японского управления:

1) гарантия занятости и создание доверительной дружеской обстановки , система пожизненного найма. Известно, что японцы работают всю жизнь в одной компании, и чаще всего в этой же компании работают потом их потомки, т. е. имеются династии работников. Это приводит к сроднению с компанией, сплочению с коллективом. Небольшая текучесть кадров, невозможность увольнения работников приводит к тому, что управлять приходится уже имеющимися трудовыми ресурсами и направлять их работу в направлении совершенства. Со стороны работников длительное сотрудничество с компанией приводит к благоприятному климату в коллективе, совпадению интересов работника и компании, заинтересованности работника в процветании фирмы. Возможность продвижения по вертикали способствует повышению инициативы, а отсутствие страха увольнения и чувство стабильности, заинтересованности расширяют границы и рамки для творчества и креативного подхода к работе;

2) гласность и ценности корпорации . Возможность пользоваться информацией и базой данных фирмы способствует пониманию работниками общих целей, задач и курса фирмы. Это сплочает, рождает коллективизм и сотрудничество, стираются границы между управляющим звеном и подчиненными, снижается уровень конфликтности. Имеется возможность получения ценных идей от рядового сотрудника;

3) информационный подход к управлению заключается в том, что развита система сбора информации о производстве и появляется возможность определить причины и виновников получения бракованной и некачественной продукции, провести анализ причин и их предотвращение на начальных этапах возникновения;