Читать онлайн «Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них». Страница 37

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется кадровая политика.

В компании существует система уровней, которая заключается в том, что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая – его статус, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (потому что иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель), снижает возможность произвола на местах, повышает гибкость кадровой системы и позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании составляется из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

Это открывает все дороги перед работниками. Кто хочет, тот имеет возможность зарабатывать!

Основной стимул для работы в компании направлен на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение является косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от работы, и не носит основного определяющего характера.

Свои приемы мотивации используются в американской компании «Литтон Индастриз». Там широко используется политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов. Эта фирма пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что там открывают большие возможности, хотя первоначальная зарплата небольшая. Приходя в эту фирму, молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года, где он перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает поставленные производственные задачи. Эффективность его решений отражается в оценке, поставленной его руководителем-наставником, которая заносится в специальный дневник. По окончании испытательного срока можно судить о квалификации нового специалиста. На основании полученных оценок формируется список претендентов на повышение и руководящие должности. При этом на фирме была выявлена тенденция, что работник может быть успешным на одной должности только 4 года. Только в течение 4 лет его деятельность максимально эффективна, позже наблюдаются спад и остановка развития (рис 10.1).

Рис. 10.1. Политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов

После принятия новой должности работник приобретает опыт. С увеличением опыта у него увеличиваются потенциал энтузиазма и желание освоить новое дело, однако энтузиазм и эффективность возрастают и достигают апогея на 2 – 3-м году работы, позже начинается постепенный спад. После 4 лет спад становится невосполнимым, поэтому работника необходимо переводить на другую должность по вертикали или по горизонтали. Если таковой возможности не имеется или фирма больше не нуждается в сотрудничестве, то такому работнику дают возможность уволиться.

Отдел кадров активно работает в направлении постоянного передвижения персонала по горизонтали и вертикали. При этом план передвижений составляется на 3 – 4 года, поэтому сбоев в работе персонала практически не наблюдается, никаких застоев в работе, только полная отдача и полная реализация способностей.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он это должен правильно делать;

3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Соответственно работают принцип «точно и вовремя», отлаженная система работы персонала, никаких вольностей;

5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

Успех американской кадровой политики определен не только правильной ее организацией, но и менталитетом самого народа.

Американская нация формировалась эмигрантами. Это были прежде всего предприимчивые инициативные смелые люди, умеющие доводить дела до конца и выживать в жестких условиях, которые желали и достигали желаемого, их основными чертами являются независимость и рациональность.

В связи с этим можно выделить несколько характеристик, которые определяют особенность американских работников:

1) деловитость;

2) организаторские способности;

3) обеспечение компетентности персонала;

4) совершенствование теории и практики управления;

5) мобильность;

6) равноправие.

Американская деловитость – это та сила, которая может преодолеть любые препятствия при достижении цели. Они доводят дело до конца, чего бы это ни стоило, а значит, цель оправдывает средства. Деловитость выражается в умении доводить начатое дело до конца, настойчивости (управление по целям), стремлении к получению дохода, прибыли от любого дела, извлечению и поиску выгоды. Сильно развит принцип «каждый сам за себя». Американцам свойствен высокий уровень индивидуализма, потому что конкуренция на рынке труда достаточно высокая и нельзя быть, как все, необходимо выделяться, чтобы не оказаться «за бортом» жизни. Фактор конкуренции широко используется внутри компании, когда работники вынуждены выкладываться полностью, чтобы просто сохранить место и должность.

Американцы придерживаются следующих правил работы:

1) любое дело должно приносить доход и окупаться;

2) при выборе средств достижения цели необходимо выбирать самые эффективные;

3) необходимо использовать и находить ресурсы для достижения цели.

В этих правилах чувствуется самостоятельность, т. е. американец как работник прежде всего ориентирован на самостоятельное решение производственных задач, постоянную работу над собой ради повышения дохода, поиск все более совершенных средств труда.

Любая работа подразумевает экономию и расчет времени и ресурсов. Уровень квалификации часто определяется именно умением работника правильно и наиболее эффективно использовать средства и ресурсы.

Обеспечение компетентности персонала выражается в постоянной подготовке, обучении и переподготовке кадров. Подготовка кадров управленческого звена осуществляется путем проведения лекций, дискуссий, чтения специальной дополнительной литературы, тренингов, разборов практических примеров «из жизни», «мозговой атаки», деловых игр, ролевого тренинга и др.

В американских компаниях также широко распространена ротация управленческого персонала, когда менеджера низового звена перемещают в различные отделы компании, где он узнает тонкости производства, принимаемых решений на других местах и в результате формируется очень хорошо информированный специалист, способный мыслить в масштабе всего производства и принимать качественные управленческие решения. И только такого менеджера допускают к более высшим уровням управления.

Постоянное развитие в области теории управления, основанной на изучении практики множества компаний, разумное заимствование и применение иностранного опыта, опыта конкурентов приводят к появлению принципиально новых решений, эффективных решений, реализация которых возможна, потому что теория прочно зиждется на практике и исключается возможность «маниловских» идей.