Читать онлайн «Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры». Страница 71

Деловые партнеры Pixar в компании Disney (почтенной киностудии, которая, можно сказать, изобрела полнометражный мультипликационный фильм еще в 1930-х гг.) волновались меньше, чем Лассетер. Коллега Том Шумахер помнит, как один из представителей руководства компании Disney, просматривая первый отснятый материал «Истории игрушек-2», бесцеремонно заявил: «Ну, нормально». Прожив долгую киножизнь, сотканную из десятилетий триумфов и фиаско, руководство компании Disney не считало, что релиз менее чем гениального фильма был катастрофой. А Лассетер, напротив, счел небрежное «Ну, нормально» уничтожающим обвинительным приговором.

Как бы там ни было, сотрудники Pixar понимали, что решить данную проблему будет нелегко. Фильм должен был выйти на экран уже через 9 месяцев. Промокампании были запланированы, игрушки произведены, а доход уже был вписан в бюджет компании. Disney ясно дала понять, что снятие картины с показа или существенная отсрочка его выхода на большой экран были неприемлемы.

Стандартный запасной вариант в большинстве киностудий – выпуск фильма сразу на видеоносителях, минуя большой экран. Это проверенная стратегия с низким риском и такими же низкими ожиданиями, которая часто применяется для анимационных сикве-лов (например, собственное произведение Disney «Возвращение Джафара» (Return of Jafar) представляет собой не что иное, как сиквел «Аладдина», выпущенный сразу на видеоносителях). Но Лассетер сразу отказался от подобной затеи. Он привлек несколько десятков луч-ших молодых креативных талантов в сфере кинематографа, компьютерной графики, музыки и других областей, устанавливая невероятно высокие стандарты качества во всем, за что бы они ни брались. Задать для выбранных проектов стандарты ширпотреба и обречь его луч-ших сотрудников на работу во второсортных условиях означало подорвать боевой дух, разрушить единство команды и запустить волну зависти и внутренних политических конфликтов. Лассетер был не готов допустить такое.

Встретившись лицом к лицу с такими сложными и незыблемыми ограничениями, сотрудники Pixar решили сделать невероятное: переделать «Историю игрушек-2» практически заново, причем сделать это не за 2 года, как обычно бывает, а за оставшиеся 9 месяцев.

Лассетер созвал экстренное двухдневное собрание по «Истории» в Сономе. «На тот момент я осознал, что мы и были „Историей игрушек“, – сказал он. – Это и были мы, сидя-щие за тем столом». Ли Анкрич, Эндрю Стэнтон, Эш Брэннон и многие другие молодые, но умудренные опытом сотрудники Pixar, которые работали над оригинальной «Историей игрушек» и были тесно знакомы с героями, собрались вместе и начали обмениваться иде-ями, которые должны были зарядить энергией сюжетную линию сиквела. Концепции, взя-тые из первого фильма, от которых им пришлось сначала отказаться ввиду нехватки времени, были возрождены, переосмыслены и в качестве эксперимента интегрированы в новую историю. Были изобретены неожиданные впечатляющие повороты – а голоса сидящих за сто-лом, набирали обороты, пока присутствующие на совещании пытались «перекреативить» блестящие идеи других. Энергия всей компании внезапно сконцентрировалась вокруг одной общей цели – сделать так, чтобы многообещающее портфолио компании Pixar, состоящее из потрясающих хитов, осталось незапятнанным.

Это был отчаянный маневр – затея, поставившая на кон целую компанию. Предстояло испытать способность Pixar создавать хиты, основываясь лишь на голом энтузиазме одной из наиболее талантливых и креативных команд в отрасли. Но возможно ли это?

*

Решение длиной в 11 часов – переделать «Историю игрушек-2» с нуля – сильно отличалось от инерционного мышления, свойственного Голливуду. Но, с другой стороны, Pixar и не была никогда типичной киностудией.

Основанная в 1979 г. как компьютерное подразделение компании Lucasfilm, киностудия Pixar приложила немало усилий, чтобы выпустить на рынок свою продукцию – компьютер Pixar Image Computer. Под угрозой закрытия компания решила использовать в качестве козыря свой второй талант и начала выпускать компьютерные видеоролики для своих клиентов – Tropicana, Listerine и LifeSavers. Люди их обожали, и такие миниатюрные успехи в конечном итоге привели к заключению сделки стоимостью 26 млн долларов с компанией Disney для создания трех полнометражных компьютерных анимационных фильмов, начи-нающихся с картины о том, как ожили игрушки маленького мальчика, – «История игрушек».

Когда в 1995 г. «История игрушек» вышла на экраны, она сразу стала хитом как по мне-нию критиков, так и по мнению аудитории, и в конечном итоге картина собрала по всему миру впечатляющую сумму – 362 млн долларов. В 1998 г. вышло следующее творение Pixar,

«Приключения Флика», которое также не преминуло создать колоссальный спрос. И в процессе создания этих первых двух полнометражных анимационных фильмов президент Pixar Эд Кэтмулл и остальная команда сотрудников компании начали работать над корпоративной культурой и креативной системой, которая бы придала компании Pixar уникальность.

В таких креативных областях, как киноиндустрия, очень просто столкнуться с язы-ком, который становится слишком пространным и мистическим, когда речь заходит о сек-ретах успеха, – сразу просачиваются такие слова, как «гений», «вдохновение» и «магиче-ский». Безусловно, существует нечто неописуемое и непередаваемое в том, что делает Pixar, и уж точно не существует формулы, которую могли бы применить другие киностудии, чтобы наверняка потоком штамповать хиты, схожие с творениями Pixar. Но можно перечислить множество конкретных стратегических и управленческих характеристик компании Pixar, которые способствуют ее успеху в процессе создания целого портфолио продукции, сумевшей привлечь огромный спрос со стороны зрителей.

Некоторые такие характеристики наглядно проиллюстрированы на примере судьбы третьего полнометражного анимационного фильма Pixar – вроде бы провалившейся «Истории игрушек-2».

Каждый успешный кинематографист осознает всю важность великого сюжета. Но мало кто подходит к делу с серьезностью Pixar. В своей речи, которую Джон Лассетер произнес в 2009 г. на Каннском кинофестивале, он озвучил философию компании. «На благо истории мы, если придется, остановим кинопроизводство, – сказал он. – В компании Pixar создание фильма занимает 4 года, из них 3,5 года занимает поиск и разработка сюжета». Чтобы спасти «Историю игрушек-2», заключенная в жесткие временные рамки студия Pixar должна была найти способ уместить 30-месячный процесс создания сюжета в каких-то 9 месяцев.

В ходе экстренного саммита в Сономе на протяжении целого уик-энда креативная команда Pixar придумывала детали новой переработанной истории. В новой сюжетной линии было больше эмоциональной встряски, прослеживалась более сильная линия взаимоотношений и улучшенные и доработанные герои. Чтобы разъяснить и усилить персональ-ную дилемму, с которой столкнулся протагонист Вуди, Рэнди Ньюман – композитор, удосто-енный премии «Оскар», был приглашен для написания душещипательной любовной песни, которую должна была исполнять героиня Джесси – девочка-ковбой, поющая йодли. Некоторые базовые элементы оригинальной сюжетной линии сохранялись, но написанную исто-

рию теперь не так-то легко было предугадать – она стала более захватывающей, заниматель-ной и пленительной с душевной точки зрения.

Не факт, что такая же ультравысокоскоростная креативность была бы возможна в рам-ках «нормального» проекта, где люди, собравшиеся за одним столом, не были бы так хорошо знакомы с главными героями. Тот факт, что студия Pixar сумела оживить этот проект, поистине впечатляет. Но еще более впечатляющей была вовлеченность компании в историю – несмотря на то, что для этого им пришлось «выбросить в окно» не самую плохую сюжетную линию, запрыгивая, казалось, в последний вагон, чтобы успеть заменить «нормальную» сюжетную линию на гениальную.

Римейк «Истории игрушек-2» также иллюстрирует уникальную способность сотрудников компании Pixar работать в команде. В Голливуде, может быть, правит иерархия, где слово высшего должностного лица – это закон. Но компания Pixar гордится своим умением поддерживать атмосферу открытости, самокритики и экспериментирования, сознательно избегая ограничивающих действия правил и жестко насаждаемых суждений свыше, которые зачумляют некоторые киностудии. Как сказал Джон Лассетер: «Обязательных указаний не существует» и «Ни одна из рабочих процедур не является для нас стандартной».

Бывший член команды Pixar описывает упор компании на так называемый принцип

«Да, и…». В большинстве организацией нестандартные идеи на корню пресекаются людьми, которые указывают на их слабости, объясняя, почему те не сработают. Сотрудников Pixar учат реагировать на свежие идеи ответом «Да, и…»:

«Представьте, что кто-то говорит: „Нам необходимо снять фильм о воздушных шариках“. Вместо того чтобы ответить: „Нет, это будет слишком сложно изобразить“, лучше будет сказать: „Да, и еще мы можем представить их в виде маленьких фигурок животных. Тогда мы смогли бы рассказать историю о животных из воздушных шариков“. В результате мы получаем конструктивный и совместный подход к генерированию идеи, которая потом доводится компанией до ума».