Читать онлайн «Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры». Страница 72

«Представьте, что кто-то говорит: „Нам необходимо снять фильм о воздушных шариках“. Вместо того чтобы ответить: „Нет, это будет слишком сложно изобразить“, лучше будет сказать: „Да, и еще мы можем представить их в виде маленьких фигурок животных. Тогда мы смогли бы рассказать историю о животных из воздушных шариков“. В результате мы получаем конструктивный и совместный подход к генерированию идеи, которая потом доводится компанией до ума».

Сила командной работы во все времена играла очень важную роль, особенно (как это и случилось с «Историей игрушек-2») когда проект находится под угрозой провала. В процессе создания шедевра – а процесс продолжает повсеместно упрощаться, – если команда режиссера или продюсера, отвечающая за определенный проект, нуждается в помощи и идеях, собирается «мозговой центр» компании, состоящий из Джона Лассетера и восьми директоров Pixar. Они изучают ход работы и предлагают идеи по улучшению картины. Но важно то, что у мозгового центра нет власти «последнего слова» – возглавляют проект неизменно кинорежиссер и продюсер. Как объясняет Эд Кэтмулл, такое положение «освобождает членов мозгового центра от ответственности, позволяя им открыть свое неприкра-шенное экспертное мнение, а также развязывает руки режиссеру, который отныне может обратиться за помощью и прислушаться к совету».

Как это обычно бывает, в ходе экстренного саммита, который до неузнаваемости изменил «Историю игрушек-2», использовались идеи и «озарения» десятков членов команды Pixar. Помните, Лассетер не сказал: «История игрушек это я», он сказал: «История игрушек это мы» – и разница в этих двух формулировках огромная. «Мы просто собирались и начинали истерически смеяться над всеми идеями, – продолжил Лассетер, – мы брали за основу суть истории».

Когда члены творческой команды вернулись в студию, вооруженные своей преобразо-ванной историей и обновленным пониманием цели, они были полны энергии для свершения удивительных подвигов производительности, в результате чего за месяц полностью перепи-сали сюжет и вернули картину в строй – небывалый подвиг.

«История игрушек-2» вышла вовремя и стала одним из самых популярных полнометражных мультипликационных фильмов в тот год. Лейтмотив – песня «Когда она любила меня» в исполнении певицы Сары Маклахлан – был номинирован на премию «Оскар» как лучший саундтрек к фильму. На сайте Rotten Tomatoes, где собираются и резюмируются опубликованные отзывы из газет и журналов и мнения критиков, сообщалось, что картина

«История игрушек-2» получила 147 положительных отзывов от 147 критиков – это удиви-тельное стопроцентное «Браво!». «История игрушек-2» стала не только третьим по счету и подряд остановочным хитом, но на тот момент самым кассовым фильмом студии Pixar.

*

Широта взглядов, командная работа, целеустремленное фокусирование на истории – это лишь несколько критически важных элементов, которые позволили студии Pixar создавать кассовые фильмы с завидной регулярностью, в отличие практически от любой другой студии за всю историю кинематографа.

Еще один важный и необычный акцент, который делает в своей работе Pixar, – ставка на оригинальность. Pixar сознательно уходит от «безопасных» стратегий, которых придер-живается большинство киностудий. Вместо этого они выходят как можно дальше за пределы установленных рамок. Сложно представить себе другую анимационную компанию, которая бы, как Pixar, одобрила концепцию темной, футуристической и практически без-молвной экологической драмы «ВАЛЛ-И» (WALL-E) (2008 г.), которую Кэтмулл метко опи-сал как «история любви робота в захламленном постапокалиптичном мире». Не самый привычный вариант детского анимационного творчества, но тем не менее картина «ВАЛЛ-И» в конечном итоге собрала 534 млн долларов, получила премию Академии кинематографиче-ских искусств и наук как лучший полнометражный анимационный фильм (один из 24 «Оска-ров», полученных студией Pixar на данный момент) и была названа Фильмом № 1 в рейтинге лучших фильмов десятилетия по мнению журнала Time. Американская аудитория не сразу смирилась с названием «Рататуй» (2007 г.), а специалисты отрасли насмехались над идеей создать мультфильм о ворчливом старикашке, когда Pixar использовала эту идею для создания своего анимационного фильма «Вверх» (Up) (2009 г.), – назло врагам оба фильма буквально «порвали» зал.

Такое незыблемое настояние на оригинальности подкрепляется необычной степенью свободы, предоставленной креативной команде, которая представляет собой как источник, так и продукт творческого успеха анимационной студии. Если бы аниматоры Pixar потерпели два или три сокрушительных и затратных поражения подряд, вероятнее всего, их креативная свобода ограничивалась бы мнениями и решениями тех, кто правит финансовым балом. Тот факт, что раз за разом они выходят победителями, стал для них возобновляемым пропуском в мир, где они делают то, что им хочется, – а это, в свою очередь, влечет за собой появление следующих беспроигрышных вариантов.

Кроме того, Pixar гордится достижениями своего отдела научных исследований – такого отдела больше нет ни в одной другой киностудии. Артистов Pixar поощряют обыгры-вать приглянувшиеся им идеи – чем более диковинно, тем лучше, – выражая их в короткометражных, малобюджетных и экспериментальных картинах. Это уникальная возможность для артистов Pixar опробовать концепции и расширить горизонты своих навыков, не подвергая студию ненужному финансовому риску и не ставя под угрозу свою карьеру. Некоторые хиты киностудии начинались как короткометражные фильмы, отснятые в рамках научно-иссле- довательского проекта. Кроме того, лидеры Pixar также поощряют взаимодействие с лучшими умами Академии, чтобы анимационная студия всегда шла в ногу с новейшими идеями в области компьютерной анимации и программирования.

Компания гордится тем, что стимулирует создание долгосрочных партнерств среди своих талантов – это одна из уникальных черт Голливуда XXI века, где нормой считается скопление артистов (актеров, сценаристов, режиссеров и продюсеров), которые груп-пируются ситуационно для конкретных картин, а затем разгруппировываются. Являясь членами несокрушимой команды, сотрудники Pixar стремятся обуздывать свое креативное эго в пользу общего корпоративного духа, в отличие от любых других представителей отрасли. К примеру, Эндрю Стэнтон, который создал мультфильм «В поисках Немо» и режиссиро-вал «ВАЛЛ-И», охотно вернулся к амплуа рядового сотрудника анимационной студии после того, как принял непосредственное участие в создании этих двух мегахитов, демонстрируя тем самым скромность – невиданное качество в деловой сфере, а тем более в шоу-бизнесе.

В ответ на такую необычную степень лояльности Pixar поощряет своих сотрудников, всячески стимулируя их карьерный рост в долгосрочной перспективе. Например, каждого сотрудника – от аниматоров и бухгалтеров до охранников – поощряют уделять вплоть до 4 часов в неделю своему образованию. Сюда может включаться возможность посещения более 110 разнообразных курсов, предлагаемых в стенах Университета Pixar – «наше образование равноценно среднему специальному образованию в области изобразительных искусств и кинопроизводства», – как сказал декан Университета Рэнди Нельсон. «Зачем преподавать рисование бухгалтерам? – задает риторический вопрос Нельсон. – Потому что на уроках рисования мы не учим людей рисовать. Мы учим их наблюдательности. Нет в мире компании, которая бы не выиграла от более наблюдательных сотрудников».

Что еще важнее, Pixar стимулирует и воздает должное за творческий вклад каждого члена организации. Эта философия основана не на каком-то оптимистичном понятии «урав-ниловки», а на четком понимании суровых требований, связанных, как говорит Эд Кэтмулл, с «длительным и трудоемким процессом» создания уникального в своей исключительности фильма. Дальше он добавляет:

«В одном фильме мелькают десятки тысяч идей. Они просматриваются в каждом предложении; выражаются в игре каждой реплики; олицетворяются в каждом герое, в каждой постановке и в каждом элементе заднего плана; они проявляются в расположении камеры; в цветовой гамме, освещении и темпе.

Режиссер и другие креативные лидеры постановки не придумывают все идеи сами; каждый член творческой группы, состоящей из 200–

250 человек, вносит свои идеи и предложения».

Кэтмулл очень точно описывает реальность кинопроизводства, которую один критик когда-то назвал «наиболее сотруднической ключевой формой искусства с момента строи-тельства великих соборов в Средневековье». В сфере, которая регулярно возносит до небес нескольких индивидуумов, провозглашенных «креативными», такая честность – редкое явление, как и готовность уважать и чтить вклады, сделанные людьми на каждом организационном уровне. (И снова мы чувствуем присутствие социальных норм в великих организациях по созданию спроса, которые дополняют и обогащают рыночные нормы, превали-рующие в большинстве компаний, поощряя более глубокие партнерские отношения среди членов команды.)