Читать онлайн «Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры». Страница 69

5-я привычка фокусируется на уникальной организационной формуле. Это значит, что необходимо искать управленческие, структурные и коммуникационные стратегии, которые бы подходили конкретно для этого выпуска продукции на рынок в это время в данных обстоятельствах. Это очень важная поправка к коду инертности мышления, как правило, заставляющая людей использовать уже существующую организационную структуру в качестве выбора по умолчанию, даже когда речь идет о проекте по выпуску продукции на рынок, который требует инновационной организации.

Для компании Toyota, к примеру, успешный выпуск на рынок автомобиля Prius означал, кроме всего прочего, создание большой комнаты, мобилизацию двух третей проектиро-вочных мощностей компании на благо проекта Prius и создание такой концепции, как ото-званные инженеры-резиденты, для решения проблем, связанных с производством на стадии проектирования, – еще задолго до того, как у этих проблем был шанс проявить себя.

В компании Lotus Джун Рокофф, которая возглавляла процесс разработки электронных таблиц Lotus 1-2-3 версии 3.0 еще в начале 1990-х, хорошо разбиралась в производственных нюансах, характеристиках продукта, технологических тонкостях и сложностях. Но она не была одержима ими. Как раз наоборот, она постоянно задавалась неясными, но критиче-скими организационными вопросами, как, например: «Задействованы ли в проекте необходимые сотрудники в нужном количестве, организованные в четко составленные группы?»

«Настроены ли они на верные цели – не только в общем, но еще и конкретно?» и «Получают ли мои сотрудники должное признание и демонстрируют ли они (ясное и убедительное) взаимодействие, которое так необходимо?»

Многие из нас, скрестив пальцы, выбирают подход к организационному уравнению, решая проблемы по мере их возникновения и надеясь на лучшее. Джун Рокофф вела себя совершенно иначе – она искала проблемы там, где, казалось, их не было, и решала их. В конечном итоге ее целевая рабочая группа выросла до 300 человек. Она заказывала бесконечные потоки пиццы и вместе со своей командой ночевала на работе, трудясь над поставленной задачей. С ее легкой руки сам СЕО приходил и готовил ужин для всей команды. Вер-сия 3.0 уложилась в фантастические рамки – и спасла компанию.

Коллеги Рокофф в компании Lotus и ее почитатели со всей отрасли любовно давали ей всякого рода прозвища, начиная от «Железной леди» и заканчивая «Святой Джун», но ни одна из этих кличек не могла точно передать сочетание жесткости и понимания, которые

делали ее уникальной. Рокофф слушала людей – не только ушами, но еще сердцем и душой. Она искренне интересовалась всем, что происходит вокруг нее, – а ведь именно это качество невозможно подделать, и именно на него люди склонны реагировать невероятными прояв-лениями креативности.

Очень важно придать продукту эмоциональную окраску. Рокофф придавала оттенок эмоциональности еще и самому процессу.

6-я привычка. Мы обнаружили, что мастера по выпуску продукции на рынок способны поддерживать искусный баланс между уверенностью и страхом. Вспомните, пожалуй, самое известное в мире произведение искусства – мраморная статуя Давида работы Микеланджело в Галерее Академии изящных искусств во Флоренции. Она изображает кра-сивого молодого человека без одежды в самом расцвете сил. Безусловно, статуя также является олицетворением темной лошадки – неопытный Давид, вооруженный лишь пращой, готовится сразиться с тяжеловооруженным Голиафом, филистимским воином-великаном.

Статуя отражает отношение Микеланджело к драме схватки между Давидом и Голиафом. Заходя в галерею, вы сначала видите статую сбоку в профиль. С этого ракурса скульп-тура Давида колоссальных размеров, в несколько раз превышающих натуральную величину, изобличает полное спокойствие, граничащее с самонадеянностью. Но, обходя статую с пра-вой стороны, вы постепенно сталкиваетесь с Давидом лицом к лицу. Только сейчас становится заметно, что его глаза обращены вверх – на уровень примерно 12 м от того места, где вы стоите. Безусловно, он смотрит на невидимого нам врага – на Голиафа. И глаза Давида переполнены абсолютным и даже животным страхом.

Сравните это с генетически запрограммированным оптимизмом, который многие люди переносят в мир бизнеса из мира спорта. (Возможно, вам кажется, что вы применяете к лидерству подход «Надо обязательно верить!») Уверенность, бесспорно, важна, но страх критичен. Страх поможет вам полностью осознать весь масштаб стихийного бедствия – как раз в тот момент, когда еще можно что-то изменить и исправить. Страх пускает по венам адреналин и заставляет вас удваивать ставку на каждый элемент, чтобы обеспечить выживание – и успех.

Наконец, мастера выпуска продукции на рынок прекрасно отдают себе отчет о реальности – и это 7-я привычка разума: успешный запуск продукта едва ли займет у вас день или даже месяц. Они видят этот процесс как ряд, а не событие – ряд нападений на безразличие рынка. Первая версия автомобиля Prius не впечатлила результатами. Только вторая версия сумела захватить внимание публики. Примерно то же можно сказать и о Kindle, ведь в его случае версия 2.0 добилась намного более существенного прорыва на рынке, нежели вер-сия 1.0. А вспомните, каким образом ряд моделей Apple iPod, которые выходили на рынок на протяжении 10 лет после выхода первой модели в 2001 г., постепенно завоевывали каж-дый уголок рынка – от бюджетной версии до лидера!

Семь видов привычного мышления, которые мы рассмотрели, – лишь примеры ДНК

«правильного мышления», которую можно обнаружить в любой великой организации, создающей спрос. Если вы считаете себя целеустремленным создателем спроса, задумайтесь о своем собственном опыте и своей команде. Проанализируйте представленные выше параметры и определите свое место на эволюционной шкале каждого из них. Можно ли сказать, что ваша ДНК ближе к инертности делового мышления? Мутировала ли ваша ДНК, чтобы походить на ДНК одного из мастеров по выпуску продукции на рынок? Или, может, вы где-то посередине? Выполняйте этот анализ пошагово. Вы удовлетворены результатом?

Но есть еще более простой способ проверить готовность вашей организации осуществить такой запуск продукции, который сможет сгенерировать спрос. Ответьте на следующие 4 вопроса:

· Насколько силен лидер?

· Насколько сильна команда?

· Насколько сильны ресурсы?

· Насколько силен страх?

Чем «сильнее» ответы, тем выше ваши шансы на успех.

*

Еще поколение назад, когда демографические, технологические, социальные и экономические карты были разложены иначе, мы жили в мире, где большинство людей не отдавали себе отчет об обескураживающих трудностях выпуска продукта на рынок и еще меньше понимали, как эти трудности решать. Сегодня, когда большая часть экономики сражается за привлечение и увеличение спроса, мы не можем больше позволить себе ошеломляющую роскошь растрачивания неудачных проектов. Нам придется более эффективно стимулировать спрос, а это значит принять необходимые меры по увеличению вероятности успеха с 10–

20 % ближе к 60–80 %. Сложно? Безусловно. Выполнимо? Вполне.

Как мы видели, переход от 20 к 80 % начинается с изменения образа нашего мышления и с новых вопросов, которыми мы задаемся. Потребуется полное понимание потребительской матрицы сложностей и способность идентифицировать все элементы «закадровых» характеристик, которые должны быть расставлены по своим местам, если мы надеемся улучшить эту карту и существенно наладить жизнь потребителя. Кроме того, потребуется наладить процесс проектирования и организации бизнеса – он должен соответствовать уровню самых инновационных компаний. Не стоит забывать о проведении ускоренной революции через внутреннюю конкуренцию, практике креативной бережливости при внедрении каждого нового, но не критического элемента продукта, а также об инвестировании дополнительного времени и ресурсов, чтобы превратить достаточно хороший продукт в абсолютно необходимую вам вещь, обладающую эмоциональной привлекательностью, – только так посетители, занимающие выжидательную позицию, смогут превратиться в постоянных клиентов.

Кроме всего прочего, потребуется определенное количество умственной, эмоциональной и духовной жесткости, которая будет отличаться от энергетического уровня инертности мышления. Вспомните, как компания Toyota использовала полет «Аполлона» на Луну в качестве ориентира для их собственного проекта с низкой вероятностью успеха. Победный дух выпуска новой продукции на рынок проиллюстрирован в названии книги Failure Is Not an Option («Неудача недопустима»), написанной руководителем из NASA Джином Кранцем, а также в изложенной ниже истории.

Вы должны помнить Джина Кранца по фильму «Аполлон-13», где его изображал актер Эд Харрис. Кранц был директором космического центра в Хьюстоне и играл очень важную роль в операции по спасению трех астронавтов, которые были практически забыты в око-лолунном пространстве на борту своего сломанного космического корабля. Он принимал жизненно важные решения относительно времени запуска ракет и управления скудными энергоресурсами, а также героически наугад починил поврежденную систему фильтрации воздуха. Все эти решения принимались под достаточно сильным давлением; при неправиль-ных суждениях такие решения могли бы стать фатальными как для астронавтов, так и для долгосрочного космического проекта NASA.