Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 36

Пока в McKinsey пристально изучали бумаги, в Брюсселе и Вашингтоне тоже не дремали и пришли к выводу, что компания, получившаяся в результате слияния UD и IDV, будет доминировать на рынках скотча и джина. «Европейское законодательство главным образом упирало на то, что у нас слишком много виски и поэтому мы должны что-нибудь продать, причем что-то действительно значимое», – объяснил Кинан.

Требование Европейской комиссии помогло Кинану принять решение о том, какую марку продать – Johnnie Walker, J&B или Dewar’s. Все три марки приносили прибыль – и в традиционном, и в экономическом смысле. Цифровые показатели не могли помочь выделить из них какую-то одну, самую достойную. Но Johnnie Walker был самым продаваемым в мире скотчем, так что у него было явное преимущество. «Выбирать жертву в угоду бюрократам приходилось из J&B и Dewar’s», – сказал Кинан. Он продолжил:

«Объемы продаж их были равны. В мировом масштабе J&B был номером два, а Dewar’s – три или четыре… В каком-то смысле, Dewar’s был больше похож по успешности на Johnnie Walker Red. Марка Dewar’s больше подходила на роль основной и модной. Она как бы говорила людям: вы уже взрослые, так что переключайтесь на виски, ибо вы до него уже доросли. Такое вот позиционирование.

Мы решили расстаться с маркой Dewar’s, потому что она напоминала наши обычные марки шотландского виски. J&B, с ее необычным цветным лейблом, да и со всем остальным, куда более подходила традиционному портфелю United Distillers… Так что Европейской комиссии мы ответили: “О’кей, мы продадим Dewar’s”. Они сказали: “Отлично”».

Но не были удовлетворены американские власти. Их тоже смущало, что объединившиеся компании потенциально смогут доминировать на рынке виски. Но главным образом их беспокоила ситуация с джином, и они тоже требовали продаж. «Ясное дело, им нужно было повесить себе на пояс еще один скальп», – прокомментировал Кинан.

В конце 1997 г. 18 000 работников в обеих компаниях замерли в ожидании решения своей участи после объединения. В высших звеньях компании хотели избежать прений. Решение продать не только Dewar’s, но и джин Bombay, Кинан объяснил так: «Мы сказали: “О’кей, ладно…” Было довольно непросто удовлетворить их просьбы, но мы смогли». Обе марки были выставлены на продажу. Вскоре после этого их приобрел старый конкурент компании, Bacardi, заплатив за них чрезвычайно много – 1,9 млрд. долл. Кинан объясняет:

«Мы провели аукцион и получили огромные деньги. Мы были очень довольны результатом. Bacardi не устояла перед шансом слегка увеличить свой портфель… Она покупала главный шотландский виски Америки и самый перспективный джин класса «премиум» США, Великобритании и рынка duty-free. Для нее это была важная сделка, и она за нее отчаянно боролась. Когда что-то продаешь, то наслаждаешься отчаянной борьбой. Забавно, но эта продажа спасла нас от необходимости ломать голову над тем, что делать с Dewar’s».

Разрешение властей было получено 1 декабря 1997 г. Сразу после этого Кинан сказал: «На рождественские каникулы каждый унес домой огромную толстую папку с документами другой компании. Я это знаю, я сам тоже так сделал и провел три недели во Флориде, выясняя, как UD делает деньги». После каникул в новой компании для каждого регионального рынка были назначены главные управляющие, финансовые директора и менеджеры по персоналу. Каждый менеджер получил пакет, который Кинан назвал «интеграционным снаряжением». В пакете содержались данные анализа, проведенного McKinsey, описание метода измерения экономической стоимости и его применения к оценке брендов, продуктовых категорий и рынков. В помощь менеджерам локального уровня была создана интеграционная команда из 200 человек, и процесс слияния UD и IDV пошел полным ходом. Кинан сказал:

«Каждый менеджер не только получил наше “благословение”, но и инструменты для поиска источников экономической прибыли на своем рынке, сведения о марках, конкурентах, стратегиях формирования стоимости. Они получили возможность сформировать портфель на первый год и набросать трехгодичную стратегию. Затем они должны были организовать команду для ее реализации».

Благодаря анализу экономической прибыльности на многих уровнях проблемы интеграции были успешно решены. Но вслед за этим, по словам Кинана, интеграционная команда встретилась с предсказуемыми проблемами – проблемами политического характера.

Структура Rolls-Royce для рынка Skoda

«Мы видели, как люди пытались строить организацию. Они говорили: “Ладно, вот есть я, вот я нанял менеджеров по продажам и кадровика…” Новые управляющие, казалось, смотрели на все через старые очки и конструировали нечто схожее. В портфель включали все, просто потому, что больше – это не меньше, т. е. больше – это больше, а значит, и лучше, правильно? Как только мы это обнаружили, то попытались сразу их приостановить».

Чтобы поставить строительство империи на нужные рельсы, Кинан организовал семинары под названием «паузы для размышлений», которые заставляли менеджеров периодически согласовывать свои планы с консультантами из Лондона. Кинан рассказывает:

«Оказалось, это было чрезвычайно важно. Я помню первый семинар – в Чешской Республике. Они рассказали мне о своей структуре, и я прокомментировал: “Посмотрите, чего вы добились – вы построили структуру Rolls-Royce для рынка Skoda, так что придется все переделывать”».

Например, некоторые менеджеры заранее планировали работу с оптовиками, потому что они всегда работали с ними для снижения транзакционных издержек. Пришлось объяснить им: «Теперь вы можете работать напрямую, издержек будет меньше, чем при оптовом посредничестве. Подумайте о прямых поставках».

Пришлось бороться c привязанностью к сторонним брендам, особенно когда в 1998 г. процесс интеграции стал наращивать обороты:

«У обеих компаний было много сторонних брендов. Мы их использовали для увеличения оборота. Это помогало расширить ассортимент и покрыть накладные расходы. Если у вас широкий ассортимент, а вы еще включаете в него сторонние бренды, то накладные расходы легче покрыть. Но это начинает терять смысл, когда масштабы пересматриваются.

В общем, мы отказались от большинства наших сторонних брендов, кроме тех, в которых имели доли, таких как José Cuervo или Moёt Hennessy… Еще одним крупным исключением был Jack Daniel’s в Великобритании, где IDV продавала эту марку много лет и получала реальную прибыль».

Новая мера экономической стоимости быстро помогла обнаружить, что придется принимать нелегкие решения и в отношении некоторых крупных брендов, до этого казавшихся безупречными. Новая система оценки брендов выявила, что лучше всего продающиеся бренды на самом деле не так уж успешны. В хит-листе были самый популярный в Греции бренди Metaxa, самый продаваемый в Германии Asbach и номер один в Италии – Vecchia Romagna.

Также можно вспомнить активно покупаемый в США Christian Brothers. Желанны на рынке были вермут Cinzano и игристые вина, кое-какие американские бурбоны и некоторые сорта канадского виски, включая Black Velvet. «Мы решили продать все это, – рассказал Кинан. – Они не входили в основную часть нашего ассортимента. Это была категория товаров, давно известных на рынке и медленно теряющих позиции. У них не было перспектив, так что с точки зрения экономической прибыльности их ценность падала, хотя они и приносили стабильную прибыль».

Под прицелом экономического анализа оказались представительства компании в некоторых странах – как неэффективные и перегруженные кадрами. Например, в Италии был слишком раздут штат, что порождало высокие накладные издержки. Кинан прокомментировал:

«Большой штат объясняется тем, что в Италии 60 млн. человек. Cinzano и Veсchia Romagna продаются большими объемами. Но мы отметили, что лучше избавляться от стареющих брендов, которые снижают экономическую эффективность и увеличивают размеры компании. Мы сказали: вместо того, чтобы думать об объемах, подумайте об эффективности – ориентируйтесь на J&B, Johnnie Walker Red, Smirnoff, Bailey’s, Gordon’s и Tanqueray».

Компания нового стиля казалась юной, бережливой, агрессивной и сконцентрированной на тех девяти брендах, которые назвала своими «глобальными приоритетами». Конечно, некоторое сопротивление переменам было неизбежно. Кинан вспоминает:

«Генеральный директор итальянского представительства ушел из компании. Он не хотел ощущать себя частью скромной структуры. Ему нравились большие объемы. Были люди, которые утверждали, что им не нравятся перемены. И думаю, даже кое-кто из старожилов считал, что мы поступаем “не совсем правильно”. Когда были приняты решения на основе приоритета экономической прибыльности, некоторые будто застыли в недоумении. Однако меня позвали потому, что я не имел опыта работы с алкогольной продукцией, а они хотели человека извне, с более активным подходом к делу».

Диско-жар

Возможно, новый метод оценки брендов заставил молодую компанию Diageo узнать кое-что неприятное о себе, но все имело границы, как заметил Кинан, когда дискуссия вновь – как обычно – разгорелась вокруг шотландского виски.