Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 78

Процесс принятия решения о том, какие рынки следует обслуживать и как это делать, идущий в компании сверху вниз, не лишен недостатков. Если такое направление включает в себя конкретные маркетинговые стратегии или же нацеливается на конфетный рынок (технологию), оно может сузить поле зрения плановиков более низкого уровня, поскольку последние при выборе вариантов руководствуются директивами высших управляющих. Это снижает способность к предвидению и приспособляемость организации в целом. Анализ, проведенный McKinsey and Company, указывает ига, что успешно конкурирующие на рынке компании способны обобщать наблюдения о состоянии внешней рыночной среды, поступающие от таких чутко реагирующих работников, как торговые агенты, инженеры и продавцы в магазинах. Зачастую компания добивается успеха потому, что она своевременно адаптирует свою стратегию к многочисленным внешним изменениям, а не только реализует генеральную стратегию высших управляющих, спускаемую сверху. Результаты обследования, проведенного в ПО г. журналом Conference Board и посвященного проблемам маркетингового планирования, свидетельствуют о том, что многие высшие управляющие вносят в процесс планирования гораздо больший вклад, чем просто определение финансовых целей для маркетинговых планов. На рис. 7-3 показан направленный сверху вниз процесс принятия решений. который дает начало формальному маркетинговому планированию. Из всего числа подвергшихся изучению фирм в 20 % случаев респонденты (в основном вице-президенты компаний) заявили, что высшие управляющие определяют стратегию) управления маркетингом и тактику ее реализации в начале процесса планирования.

Общие стратегические задачи маркетинга определяются высшим руководством до 1980 1990

начала работы над планом 71,5% 84,5%

Данные по 1990 г.: проверенные темы, включенные в исходящую сверху инструк-

цию

Цели и ограничения:

Цели прибыли 74,4%

Бюджетные ограничения 62,6%

Цели продаж 58,1%

Цели завоевания рыночной доли 44,8%

Цели движения наличности 29,6%

Производственные ограничения 22,2%

Маркетинговая стратегия:

Выбор целевых рынков 42,4%

Развитие новых товаров/услуг 38,9%

Стратегия проникновения на рынок 27,6%

Стратегия ценообразования 44,8%

Позиционирование товара/рынка 35,0%

Стратегия распределения 27,6%

Стратегия рекламной кампании 26,1%

Рис. 7-3. Определение целей и директивы, поступающие от высших управляющих

Представленные проценты указывают на то, что большинство плановиков-маркетологов имеют целью максимизацию прибыли. Некоторым плановикам также сообщаются конкретные цели реализации, доли на рынке и движения наличности. Более того, примерно в каждой из четырех компаний управляющие спускают сверху маркетинговую стратегию, которой следует придерживаться до того, как собраны воедино все маркетинговые планы. Единственная надежда на то, что директива высшего руководства не будет большим сюрпризом для плановика-маркетолога и вообще представляет собой результат проведенных ранее консультаций.

Высшие управляющие предопределяют процессы планирования и принятия маркетинговых решений. Нисходящее направление процесса может указывать на продолжение предыдущей стратегии либо же отражать мудрость и проницательность высшего руководства. Однако это не всегда так. Более важным представляется вопрос о том, почему направление развития определяется высшими управляющими до начала разработки маркетингового плана, а не в процессе работы над ним, поскольку такой подход достаточно бюрократичен и иерархичен. Предпочтительным вариантом здесь может оказаться сочетание поступающей снизу вверх информации об адаптации и рей сверху вниз интеграции. Высшие управляющие лучше знают сильные и слабые троны своего предприятия и, образно выражаясь, способны за деревьями видеть лес. Они беспокоятся о производственных ограничениях, оборотном капитале, движении наличности, издержках и контроле за валовой прибылью. Опытные руководители также владеют искусством управления в кризисных ситуациях.

Проблема состоит в том, чтобы высшие управляющие узнавали об изменениях в конъюнктуре товарного рынка, которые могут иметь стратегическое значение для компании в целом, до того как они приступят к разработке задач и стратегии корпорации. Одним из возможных решений является децентрализация процесса принятия решений и рассредоточение его по подразделениям, а затем включение маркетингового и функционального планирования в процесс разработки планов подразделений, как это было описано в гл. 1. Еще одним решением является создание информационной системы в рамках всей компании, в которой бы новая информация о рынке регистрировалась и отражалась в отчетах, специально подготавливаемых для различных уровней управления.

Почти во всех современных учебниках по корпоративному планированию и управлению маркетингом описываются различные модели товарных портфелей, содействующие высшему управляющему в оценке общей стратегии предприятия и вариантов размещения его ресурсов в соответствии с конкурирующими между собой заявками на их использование, исходящими отразличных подразделений или товарных групп. Около 20% компаний, участвовавших в изучении маркетингового планирования, организованного Conference Board, подтвердили, что в процессе планирования они использовали товарный портфель. Широко обсуждались и вопросы адекватности различных щелей и способов сформирования оптимального портфеля. Меньше внимания было уделено утверждению о том, что портфель служит связующим звеном между корпоративной стратегией и маркетинговым планированием.

В общем виде модели портфелей служат средством оценки стратегических, предпринимательских подразделений, групп по товару или товарных рынков по двум основным направлениям:

1. Привлекательность отрасли или рынка.

2. Позиция компании с точки зрения конкуренции в отрасли или на рынке.

Бостонская консультативная группа использует специальные критерии оценки роста рынка и доли компании на этом рынке. Фирма General Electric применяет комбинированные показатели (категории) привлекательности отрасли и устойчивости предприятия. В основном критический анализ метода портфелей сосредоточился на вопросах применимости оцениваемых параметров. Однако исследование отдельных критериев оценки подвергается критике, поскольку оно игнорирует многие другие важные факторы внешней рыночной среды, связанные с конкуренцией, каналами распределения, общественным мнением и государственным регулированием. С другой стороны, совокупная оценка внешней рыночной среды рассматривается некоторыми менеджерами как слишком абстрактная. Проведение восходящего снизу вверх анализа рыночной конъюнктуры до начала этапа планирования, связанного с анализом портфеля, дает высшим управляющим больше возможностей для выбора. Как было отмечено выше, совокупный анализ внешней среды для товарного рынка или конкретного подразделения должен быть обобщен. Из полученных обобщений и формируется товарный портфель. Высшие управляющие могут изучать отчеты о состоянии рынков перед тем, как определить роль и финансовые цели каждого товарного рынка или подразделения, а также размещения ресурсов.

Анализ товарного портфеля может также быть использован для обобщенной оценки сильных и слабых сторон компании и необходимых ей ресурсов. Например, анализ портфеля может выявить тот факт, что независимо от конкурентной стратегии большинство фирм будут испытывать финансовый голод. Чтобы снять эту проблему, высшим управляющим придется искать скорее внешние, чем внутренние финансовые ресурсы. Наконец, если анализ портфеля используется для установления приоритетов в распределении ресурсов, было бы целесообразно положить в его основу прогноз деятельности компании в рамках избранной стратегии и анализ отдачи от принимаемых на себя рисков. Такой прогноз должен проводиться только после того, как будет проанализирована рыночная конъюнктура и предложены новая стратегия и проект управления маркетингом.

В последнее время наметилась тенденция к поиску путей повышения стоимости акций, находящихся в руках акционеров диверсифицированных компаний. Усилия, предпринимаемые менеджерами компании в этом направлении, оказали влияние на маркетинговое планирование в том смысле, что они сформировали новый показатель конечного результата деятельности, получивший название «ценность акционера». Этот показатель выводится из оценки общей маркетинговой стратегии, плана или проекта сточки зрения их способности порождать движение наличности и начальную дополнительную задолженность, наличие которой обусловливает дальнейшую реализацию плана, Эта ситуация отражается следующей формулой: