Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 76

В традиционных громоздких, бюрократических компаниях с несколькими подразделениями процесс планирована должен начинаться с восходящего анализа конъюнктуры рынка. Далее руководство корпорации разрабатывает миссию корпорации и определяет задачи подразделений. Затем наступает этап определения стратегии и планов действия. Таким образом реализуется процесс корпоративного планирования большинства крупных организаций. Разница может состоять в формальной стороне процесса. Как было рассмотрено в гл. 1, некоторые подразделения организации строят свою деятельность на неформальной основе и совмещают данные этапы в диндинамичный, постоянно адаптируемый процесс.

Особое значение в процессе планирования приобретает взаимодействие между уровнями управления. Инициативы сверху и ответная реакция на нижнем уровне на втором, третьем и четвертом этапах завершается контрольным анализом, проводимым высшим руководством. Различия между результатом, ожидаемым наверху, и идущими снизу вверх плановыми прикидками образуют так называемый «разрыв в планировании», указывающий на то, что предлагаемая стратегия не соответствует целям компании. Плановики в корпорации подчеркивают необходимость ликвидации этого разрыва до перехода к третьему этапу формулирования стратегии. На практике же корпоративное планирование представляет собой повторяющийся, идущий как сверху вниз, так и снизу вверх процесс согласования не только внутри каждого из этапов, представленных на рис, 7-1, но также и между этапами. Этот процесс может зациклиться, так что перечисленные этапы будет трудно различить. Когда такое случается, маркетинговое планирование вклинивается в корпоративное или бизнес-планирование, и разделить упомянутые процессы весьма сложно. Этот факт служит объяснением того, почему процесс непрерывного планирования, используемый высшим звеном руководства и описанный в гл. 1, в реальной жизни представляет собой комбинацию маркетинга и корпоративного планирования.

Немаловажно определить того, кто должен проводить анализ внешней среды рынка. Представляется целесообразным начинать этот процесс снизу вверх, привлекая к нему управляющих маркетингом низшего звена, исследователей рынка и продавцов, Информацию о тенденциях поведения потребителей, новых возможностях рынка, способах его сегментации, об угрозах со стороны конкурентов и связанных с ними возможностями, об изменениях в каналах распределения и в общественном мнении следует синтезировать, интегрировать и подытожить для представления управляющим корпорации. Все это должно делаться теми людьми, которые повседневно сталкиваются с данными проблемами. Информация, идущая снизу и касающаяся всех рынков, обслуживаемых подразделением компании, и всех ограничений, касающихся его ресурсов, должна увязываться с тем, как управляющие представляют себе сильные и слабые стороны компании. Из данного процесса (после нескольких повторений) вытекает формулировка характера деятельности компании, ее миссии и конкретных задач. Такой подход к корпоративному планированию позволяет использовать преимущества, выявляемые в результате годового анализа рыночной конъюнктуры.

Маркетинговая функция играет ключевую, но не единственную роль в объединении данных анализа конъюнктуры рынка, идущего снизу вверх. К тому же это не потребует дополнительных усилий от менеджеров по товару, продажам и маркетингу, поскольку подобный анализ в любом случае проводится в процессе разработки стратегии товарного рынка для подразделения. Единственным неудобством здесь является то, что такой анализ должен быть завершен заранее и представлен как готовая программа для управляющих корпорации. Производственные функции, инженерные, научно-исследовательские и финансовые подразделения также вносят свои вклад в анализ конъюнктуры и выявляют перспективы, которые в комбинации с маркетингом должны обогатить и расширить рамки конкретного анализа рыночной среды с точки зрения товарного рынка, предпринимаемого на третьем этапе процесса планирования в корпорации.

На объемной диаграмме представлен процесс определения цели компании Federal Express. В качестве осей измерения выступают целевые рыночные сегменты, предоставляемые выгоды, а также технологии, используемые как средства доставки данных выгод целевым сегментам. Federal Express была также пионером в области внедрения стратегии логистики, получившей название «ступица и спицы» (которая впоследствии была позаимствована пассажирскими авиалиниями), и мощной компыотерной системы отслеживания маршрутов. Обе эти управленческо-технологические инновации позволили реализовать на практике принцип доставки «Завтра точно в срок».

Второй этап процесса планирования начинается с формулировки миссии корпорации. Значимость этой формулировки подчеркивается в плановых разработках корпорации. При ее отсутствии управляющие маркетингом, равно как и оперативные управляющие, которые обычно руководствуются исходящими сверху директивами, воспользуются своим собственным представлением о том, какой видят миссию руководители компании, или еще более далекими от реальности данными. Это может привести к нежелательной неопределенности, конфликтам и потере ресурсов на побочные проекты.

Миссия корпорации формулируется для того, чтобы дать направление процессу планирования и стратегии предприятия посредством наиболее общего описания того, как организация намеревается выполнить свои основные обязательства перед клиентами. Действуя таким образом и руководствуясь своей миссией, компания будет способна противостоять всевозможным претензиям на свои ресурсы. Никакая корпоративная миссия, напиши ее сам царь Соломон, не сможет удовлетворить разнонаправленные интересы акционеров, потребителей, управляющих, персонала, поставщиков и государства в целом. Однако формулировка миссии корпорации будет значительно способствовать достижению консенсуса в этой сфере.

По общему мнению экспертов, корпоративная миссия включает в себя описание целевых рынков, основного товара или услуги, основных технологий, которые предстоит освоить, а также методов конкурентной борьбы. На рис. 7-2 миссия компании Federal Express представлена графически. Формулировки «Обеспечение энергией на благо процветания Америки», «Максимизация прибыли посредством удовлетворения потребителей», «Завтра становится реальностью», «Сохранить и улучшить жизнь людей» или «Дарить людям счастье» весьма неопределенны и скорее могут исходить из уст специалиста по связям с общественностью. Они не могут считаться корпоративной миссией по той простой причине, что они не указывают четкого, понятного всем направления. Отличный пример формулировки корпоративной миссии был дан NASA президентом Кеннеди: «Отправить человека на Луну и вернуть его живым и невредимым на Землю до конца текущего десятилетия.» Цель эта, не лишенная амбиций, была, однако, достижимой, и заключала в себе конкретную задачу и срок ее выполнения. Она вдохновила не только NASA, но и всю нацию. Менее грандиозную, но не менее ясную цель можно увидеть в примере с компанией Home Depot: «Достичь на национальном рынке к 1995 году уровня продаж в 10 миллиардов и охватить ими 350 регионов.»

Рис. 7-2. Деятельность компании Federal Express

Несмотря на то, что миссии двух упомянутых компаний конкретны и побудительны, обе они не содержат в себе указаний на условия и способы их достижения. Джек Уэлч, президент компании General Electric, говорит о том, что нужно сделать, чтобы изменить культуру компании: «По мере избавления от косных традиций и бюрократизма мы сможем одолеть и более серьезную задачу: активизировать энергию всех наших 300 000 работников, выявить их творческие способности и инициативу, сделать так, чтобы их труд способствовал повышению качества товара или услуги.»

В разделе «Рациональность в действии» показано, как три различные компании формулируют свои миссии. Их объединяет четкое видение политики компании, культивируемых ценностей и этических правил, а также понимание характера целевых рынков и товаров. Они указывают на те резервы компании, которые смогут повысить ее конкурентоспособность, а также предусматривают дополнительные условия, накладываемые на процесс принятия управленческих решений.

Миссия компании может измениться по причине некомпетентности руководства, слабости самой миссии и отсутствия четкого направления. Это часто возникает в период перехода от первого поколения предпринимателей к последующим. В подобной ситуации наиболее типичными являются следующие проблемы: