Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 79

Планируемая стоимость = текущая стоимость (ТС) или движение чистой наличности (после уплаты налогов) за оцениваемый промежуток времени + ТС амортизационных отчислений за этот промежуток + ТС остаточной стоимости предприятия в конце его существования — ТС дополнительных вложений в основные и оборотные средства, которые предстоит сделать в рассматриваемый промежуток, — любые другие накладываемые долговые обязательства

Данная формула, несмотря на ее некоторую громоздкость, напрямую связывает реализацию маркетингового проекта с интересами акционеров. Как и при прогнозе любого аспекта деятельности компании, в данном случае также возникают серьезные проблемы оценки движения наличности, будущих издержек и величины остаточной стоимости предприятия. Особенно сложным представляется прогноз остаточной стоимости, если в планы предприятия входит создание и наращивание имиджа компании в глазах потребителя. Имидж компании является важным активом акционерного капитала, но его оценка на высококонкурентном рынке часто основывается исключительно на предложениях. Однако простое понимание того, как рассчитывается данная формула, хорошо ориентирует плановика-маркетолога в том, что больше всего беспокоит финансистов. Такой подход также может быть полезным в процессе принятия решения относительно выбора товарного рынка, наиболее перспективного для инвестиций. Однако и в этом случае проявляется сильная зависимость этого метода от упомянутых прогнозов.

Проблема распределения ресурсов по всему портфелю товаров влечет за собой принципиальный вопрос: до какой степени предприятию следует идти на риск и тратить ресурсы на весь производимый им товарный ассортимент? Совет «сосредоточься на чем-то одном» входит в противоречие с теорией портфеля инвестиций, согласно которой чем больше и разнообразнее портфель, тем ниже степень принимаемого на себя риска. Риск также может быть существенно уменьшен продуманным сочетанием товарных рынков. Возьмем для примера торговца на каком-нибудь южном острове, который вкладывает средства в производство мороженого и зонтиков. Светит ли солнце, идет ли дождь, одна из сфер его вложений в любом случае принесет прибыль, и положение инвестора не будет слишком зависимым от капризов погоды. Деловой портфель торговца, однако, может получить дальнейшие выгоды, если он внимательно проанализирует внешнюю рыночную среду. Возможно, дождливые и солнечные дни закономерно чередуются во времени или от острова к острову, создавая территориальные преимущества. Далее можно, например, модифицировать конструкцию зонтиков, превратив их в навесы от солнца. Движущей силой стратегии здесь является не просто снижение риска, но и учет факторов внешней среды и технологических возможностей компании, которые могут быть обращены в конкурентные преимущества.

Данный пример хорошо демонстрирует существенную разницу между товарным и инвестиционным портфелями. Сам инвестор не волен распоряжаться судьбой своего портфеля. Значительное воздействие на то, как идет процесс производства и реализации товаров в его портфеле, оказывают корпоративный или маркетинговый плановики. Именно за это они получают свои деньги. Те высшие управляющие, которые распределяют ресурсы по всему портфелю рисковых предприятий так, как будто они являются простыми инвестициями, сами умаляют собственное влияние на конечные результаты. Из этого следует, что либо они не способны воспользоваться уникальными особенностями фирмы, эффектом от экономии на масштабе или накопленным опытом, либо фирма, которой они руководят, не имеет таких конкурентных преимуществ.

Если высшие управляющие действительно подходят к планированию товарного рынка с позиции инвестиций, возникает провокационный вопрос: следует ли им вообще оказывать столь значительное влияние на маркетинговую стратегию компании? Возможно, будет целесообразным позволить группам по товару самим выходить с ним на рынки, а руководству компании сосредоточиться на банковском инвестировании, слияниях и поглощениях. Виновником разорения и последующего поглощения компании AMF (процветающий конгломерат образца 1970 года) считалось, в частности, ее высшее руководство, которое обращалось со своими подразделениями как с финансовым портфелем, вместо того, чтобы выявлять и умело использовать на практике сильные стороны и потребности каждого подразделения.

Когда компания имеет несколько подразделений или центров прибыли, которые действуют на различных товарных рынках, финансовые цели компании для каждой группы по товару также будут различны. В этом смысле каждая диверсифицированная компания имеет портфель товаров с различными финансовыми целями. Соответственно плановики-маркетологи должны принимать во внимание ту роль, которую должен играть их товар. Одной из самых нежелательных является роль источника движения наличности и фондов для другой товарной группы, реализующей стратегию роста. Однако существует гораздо худшая ситуация по сравнению с той, в которой ваш товарный рынок используется как дойная корова. Это случается тогда, когда руководство компании требует большой отдачи от конфликтующих между собой целей. Результатом здесь становится нестабильность в управлении товарным рынком, планировании и самой стратегии. Ясные, четкие, идущие сверху вниз финансовые директивы являются насущной необходимостью. Часто случается так, что цель корпорации может быть подработана, ресурсные ограничения сокращены до минимума, с отделом производства достигнут компромисс. Однако в конце года финансовые цели компании неумолимо заявляют о себе и лишают покоя плановика-маркетолога. Вот почему так важно обращаться за разъяснениями и трезво смотреть на вещи на этапе получения директив. В противном случае на более позднем этапе придется подыскивать оправдания или же объяснять, почему в самом начале никто не задумался о недостижимости поставленных целей.

Более упрощенная ситуация такова: при установлении финансовых целей приходится идти на довольно серьезный компромисс: выбор между долгосрочным ростом и получением краткосрочной прибыли или выбор между надежной, стабильной с финансовой точки зрения деятельностью и полной риска авантюрной стратегией, которая либо может иметь огромный успех, либо потерпеть полный крах. Проблема, заключающаяся в том, как убедить высших управляющих принять на себя ответственность за те финансовые цели, которые они установили плановику-маркетологу, может быть решена путем ответа на два важнейших вопроса, представленных на рис. 7-4. При разработке маркетинговой стратегии плановики-маркетологи всегда должны держать в уме ответы на эти вопросы. При этом специалисты, принимающие маркетинговые решения, могут обнаружить, что высшие управляющие избегают четкой формулировки директив, ибо она вынуждает их приоткрывать завесу над своими приоритетами в работе и отвечать за свои руководящие действия.

Рис. 7-4. Альтернативные цели финансовой деятельности

Как показано на рис. 7-4, цели подразделения или товарной группы определяются следующими основными вопросами, на которые должны дать ответ высшие управляющие:

1. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план нацеливаться на реинвестирование в рост и развитие таких маркетинговых стратегий и тактик, которые создают имидж фирмы и способствуют продажам, или же целью такого плана должны стать получение быстрой наличности и прибыли, позволяющих компании направлять движение наличности и прибыль в другое русло?

2. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план иметь целью надежную, но скромную финансовую отдачу, или же он должен стремиться к неопределенной, но возможно, многообещающей деятельности?

Короче говоря, высшие управляющие должны выбирать цель в одном из четырех квадратов, что впоследствии поможет определить финансовую роль товара или товарной группы в корпоративном плане компании.

Описанный выше процесс установления финансовых целей может быть сокращен до определения целей производных. Например, компания может быть заинтересована в увеличении (на определенный процент) числа и размера своих конкретных клиентов, числа товаров на рынке, размера рыночного сегмента или же других характеристик, Компания также может стремиться к повышению степени информированности, к уменьшению количества поступающих жалоб, к сокращению времени обслуживания и достижению разнообразных целей, связанных с контролем за издержками и деятельностью продавцов.