Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 35

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг своих процессов, мы изображаем будущий образ иногда банальными, но эффективными способами. Например, на компьютере легко сделать макет будущей статьи из Wall Street Journal, которая появится, скажем, через пять лет. В этой статье может говориться, что компания достигла рекордных прибылей и высших позиций в своей отрасли путем кардинального сокращения цикла разработки продукции. Затем там может быть написано, как сотрудники рады работать в компании и что они и клиенты думают о проведенных изменениях. Такой прием увлекает воображение сотрудников. «Да, — говорят они, — нам хотелось бы этого». Лидер отвечает: «Это мечта, а вот что нужно сделать для ее осуществления».

При совместном использовании обоснование и будущий образ играют роль рычага и магнита. Чтобы работники перешли от нынешнего типа мышления к желаемому, нужно произвести два действия. Во-первых, освободить их от старых представлений, и это задача рычага — обоснования действий. Затем привлечь их к другой точке зрения. Это задача магнита — будущего образа.

Формулировки будущего образа должны быть краткими, но убедительными. Слишком часто они оказываются пустыми, примитивными и не помогают понять, что компания должна сделать для их достижения. «Мы хотим стать номером один в своей отрасли», «Мы хотим стать первоклассным производителем таких-то приспособлений» или «Мы станем предпочитаемым поставщиком для наших клиентов» — приятные желания, но в качестве будущего образа они бесполезны. Такие заявления часто появляются после ежегодного «ухода в леса» — когда руководители фирмы уединяются в отдаленном месте для пересмотра ее целей и составляют то, что ошибочно называют формулировкой будущего образа компании. Несмотря на все благие намерения, такие заявления лишены реального значения: они не дают конкретных указаний о том, как следует работать, не приносят реальной пользы и очень быстро приедаются.

Убедительная формулировка будущего образа содержит три элемента, которых обычно не хватает результату «ухода в леса». Во-первых, она сосредоточивается на рабочей деятельности; во-вторых, она включает измеримые цели и показатели; в-третьих, она меняет основу конкуренции в отрасли.

Один из лучших и простейших примеров будущего образа был составлен компанией Federal Express в начале ее работы: «Мы будем доставлять посылку к 10:30 на следующее утро». Это заявление относится к рабочей деятельности (мы осуществим доставку); содержит измеримые цели (мы доставим ее к 10:30 утра); и оно изменило основу конкуренции в отрасли (вместо длительных непредсказуемых сроков доставки — гарантированная доставка на следующий день). формулировка будущего образа Federal Express рассказала сотрудникам, что схемы их работы должны способствовать достижению этой цели.

Как показано в примерах ниже, формулировки будущего образа могут быть и гораздо шире, но без длиннот. Эти примеры составлены четко и ясно, без банальностей, и включают три ключевых элемента, которые мы только что рассмотрели. Начнем с формулировки образа будущего процесса разработки лекарств в фармацевтической компании после реинжиниринга.

— Мы — всемирный лидер в области разработки лекарств.

— Мы в среднем на полгода сократили срок разработки и регистрации лекарств.

— Мы — признанный лидер качества в области поданных заявлений на регистрацию патентов.

— Мы максимизировали потенциальную прибыльность портфеля разработок.

— Мы создали всемирную организацию исследований и разработок со структурами и системами управления, которые помогают нам мобилизовать свои коллективные ресурсы, гибко реагируя на потребности рынка.

— Мы создали унифицированный и организованный процесс планирования разработки лекарств и принятия решений во всех офисах.

— Мы используем новаторские инструменты на основе технологий, чтобы поддерживать свою работу и приемы управления на всех уровнях и между всеми отделениями исследований и разработок.

— Мы разработали и внедрили на мировом уровне общую архитектуру информационных технологий.

Фирма по производству потребительских товаров, чье обоснование действий мы уже рассмотрели, тоже сформулировала свой образ конечного состояния.

— Работа в тесном контакте с рынком дает новый стимул всему нашему процессу разработки продукции. Все наши действия; разработка планов, принятие решений, производство и запуск программ развития продуктов — ведутся с осознанием их безотлагательности. Сотрудникам приятно видеть в магазинах продукцию, над которой они работали всего несколько недель или месяцев (а не лет) назад.

— Мы очень хорошо понимаем нужды потребителей, и поэтому от стадии разработки до воплощения на рынке наших интегрированных программ проходит не больше года. Нами движут потребности рынка, а свой успех мы оцениваем по показателям розничных продаж и прибыльности.

Команды, состоящие из сотрудников различных подразделений, работая вместе, оптимизируют процесс развития продуктов. Мы фокусируем свои усилия на программах, приводящих к реальным результатам. Мы ставим четкие цели, а исследования рынка сразу же обеспечивают сведения о том, удалось ли нам достичь их.

— Розничные операторы, которые работают с нами, получают конкурентное преимущество, так как мы предлагаем им новые продукты и скоординированные программы мерчендайзинга. Наши сотрудники на местах, в том числе менеджеры по работе с клиентами, полностью обучены процессам, поддерживающим наши программы продвижения.

— Наши розничные операторы видят, что наши программы нацелены на будущее и подходят им. Они сразу же замечают воздействие программ на свои продажи и прибыли. Наши товары прибывают в полном комплекте, вовремя и в удобной упаковке. У сотрудников, которые занимаются мерчендайзингом этих товаров, есть все необходимые инструменты и знания. Партнерские отношения с нашими розничными операторами настолько прочны, что мы работаем на одни и те же цели и с общими критериями успеха.

Итак, подготовка и распространение обоснования действий и будущего образа компании — первый шаг реинжиниринга. Персональная ответственность за формирование и донесение этих тезисов лежит на лидере: только человек, наделенный статусом и влиянием, может сформулировать и донести до других идею перемен.

Первой аудиторией этих сообщений является команда старшего менеджмента — коллеги или подчиненные лидера. Трудно говорить старшим менеджерам, что в их работе есть проблемы: ведь они сыграли значительную роль в создании компании в ее нынешнем виде. Поэтому тот, кто сообщает им обоснование действий и формулировку будущего образа, должен действовать тактично и вызывать доверие. Такие заявления может делать только руководитель очень высокого ранга, пользующийся достаточным доверием и влиянием, либо внешний агент — консультант, который, не имея предубеждений или корыстных интересов по отношению к организации, может предстать объективной третьей стороной.

После старшего руководства нужно довести новый курс до остальной организации. Обоснование действий и будущий образ — вступительные залпы в постоянном коммуникационном обстреле, который призван задействовать всю компанию в крестовом походе реинжиниринга.

В следующих трех главах мы рассмотрим различные компании и увидим, как они смогли провести успешную работу по реинжинирингу.

На первый взгляд у компании Duke Power не было веских причин для реинжиниринга в 1995 году. Качество ее сервиса казалось достаточно высоким, а издержки на электроэнергию были одними из самых низких в стране. Другие компании по энергоснабжению были бы рады такому уровню эффективности.

Но успешные компании знают, что признак лидерства — готовность рисковать, чтобы достичь еще большего. Duke Power — именно такая компания. Она уже давно признана лидером отрасли и получила множество наград за эффективность, сервис и рациональное использование природных ресурсов.

В 1999 году журнал Fortune назвал Duke Energy (созданную благодаря слиянию Duke Power и газовой компании Pan Energy в 1997 году) компанией, которой больше всего восхищаются в отрасли газо- и электроснабжения в Америке. Неудивительно, что компания начала процесс изменений в ответ на угрозу дерегулирования энергетической отрасли. Ричард Прайори, который тогда был президентом Duke Power, а сейчас занимает пост председателя совета директоров, президента и CEO Duke Energy, признал, что компании нужно снижать издержки и улучшать обслуживание, чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях предстоящего дерегулирования.

Прайори положил начало процессу, а Джим Хикс, старший вице-президент, понял, что лучший шанс достичь целей, которые поставил Прайори, — создать новый тип организации. С помощью Феррелла-третьего (старшего вице-президента по дистрибуции электроэнергии) Хикс провел подготовку для успешного реинжиниринга процесса работы с клиентами в Duke Power.