Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 33

Задавать себе вопросы и смотреть, куда приведут полученные ответы — один из методов, который может дать толчок процессу реинжиниринга. Цель — не дать окончательные ответы, а раскрыть творческие способности команды.

Второй метод, который часто направляет мышление команды в нужное русло, — определение и уничтожение предположений.

Предположения — это глубоко укоренившиеся убеждения, лежащие в основе и являющиеся составной частью почти каждого существующего бизнес-процесса. Если, например, торговому персоналу на местах не позволено определять условия сделки, это следствие предположения, что продавцы ставят собственные финансовые интересы выше интересов компании и хотят присвоить комиссионные. Компания платит поставщикам только после получения их счетов на основе предположения, что полученные товары было бы невозможно напрямую совместить с заказами на покупку. А причиной создания региональных распределительных центров может быть предположение, что они обслуживают лучше, чем централизованная дистрибуция.

Команда по реинжинирингу может попытаться перевернуть эти предположения с ног на голову или полностью от них избавиться и посмотреть, как это скажется на реформируемом процессе.

Чтобы увидеть, какие этапы или задачи процесса можно исключить, команда Imperial Insurance усомнилась в предположении, что все автосервисы берут лишние деньги, и определила, какие действия лишат это предположение обоснований (в данном случае нужно было периодически отслеживать результаты работы автосервиса).

Команда Imperial также усомнилась в предположении, что выплачивать страховое возмещение нужно только после установления виновных. В результате был создан оптимизированный и ускоренный процесс.

В 1960-е были популярны майки с лозунгом: «Сомневайся в тех, кто обладает властью». Для участников команды по реинжинирингу подошла бы новая версия: «Сомневайся в предположениях».

Третий метод, с помощью которого команды могут стимулировать творческий подход, — воспользоваться преобразующей способностью технологий.

Как мы уже подчеркивали в главе 5, в обычных структурах бизнес-процессов отражаются ограничения эпохи докомпьютерных технологий — количество экземпляров, которые могла под копирку напечатать машинистка, или объем информации, которой могли обмениваться штаб-квартира и полевые офисы по почте или телефону. Эти ограничения внедрены в существующие процессы и сдерживают нас при попытках улучшить их. Чтобы найти выход из этого тупика, начните с возможностей современных информационных технологий. Узнайте, что могут предоставить вам ИТ, а потом определите, позволит ли это переосмыслить процесс.

Например, онлайновые базы данных позволяют Imperial легко просматривать страховые претензии, которые предъявлял в прошлом каждый клиент, а также характер и стоимость ремонта, которую оплатили разным автосервисам. Благодаря этой новой возможности команда по реинжинирингу Imperial может переделать процесс оценки ущерба, который раньше требовал больших затрат времени и средств и вредил отношениям компании с ее клиентами.

Мы упомянули три метода, которые помогают стимулировать создание идей: задавайте себе как можно больше вопросов; находите и уничтожайте предположения; ищите возможности творческого применения технологий. По мере проведения перестройки команды могут возвращаться к этим методам, чтобы генерировать дополнительные идеи или преодолевать препятствия.

Хотя Imperial Insurance — вымышленная компания, предложенные ее командой идеи имеют значение; сейчас они рассматриваются или внедряются в настоящей страховой компании.

В примере Imperial Insurance есть и другие важные уроки реинжиниринга. На семинарах мы часто просим участников сыграть роли членов команды по реинжинирингу Imperial, а потом подумать об этом и рассказать, что еще, кроме этих трех методов, они узнали о практике перестройки. Мы на удивление часто получаем восемь схожих ответов. Вот о каких своих открытиях обычно говорят участники.

— Чтобы перестроить процесс, не нужно быть экспертом.

— Полезно быть аутсайдером.

— Нужно отбросить предубеждения.

— Важно посмотреть на ситуацию глазами клиента.

— Лучше всего, когда над перестройкой работает команда.

— Не нужно много знать о текущем процессе.

— Придумывать превосходные идеи несложно.

— Перестройка может приносить удовольствие.

Да, перестройка может приносить удовольствие, но неизбежно наступает отрезвляющий момент, когда команда по реинжинирингу должна объяснить свои действия остальным сотрудникам; ведь им придется приспосабливаться к перестроенным процессам. Команде нужно переходить к осуществлению идей. И эта часть реинжиниринга может принести гораздо меньше удовольствия.

До сих пор мы откладывали рассмотрение решающего вопроса, за решение которого на самом деле нужно приниматься в самом начале реинжиниринга. Мы ждали, пока читатели усвоят, каким мощным и масштабным инструментом преобразования компаний является реинжиниринг, иначе значение этой отсроченной темы было бы легко упустить. Давайте рассмотрим очень сложную задачу: как убедить сотрудников в необходимости значительных изменений или, по крайней мере, сделать так, чтобы они им не сопротивлялись.

Чтобы сотрудники свыклись с идеей, что их работа и позиция претерпят радикальные изменения, нужно выдержать не одну битву. Для этого требуется информационно-образовательная кампания, которая ведется с начала до конца реинжиниринга и: заканчивается лишь спустя длительное время после внедрения перестроенных процессов.

По опыту мы знаем, что реинжиниринг лучше всего принимают в тех компаниях, руководство которых подготовило убедительное обоснование его неизбежности, сформулировав два ключевых тезиса для своих сотрудников. Первый: «Вот в какой ситуации находится наша компания, а вот причины, по которым нам нужно меняться». Второй: «Вот какой должна стать наша компания». Первый тезис должен стать веским аргументом в пользу изменений и убедить, что без реинжиниринга компания не выживет. Это решающее требование, так как непереубежденные сотрудники будут относиться к изменениям с нетерпимостью или даже препятствовать им. В процессе разработки этого аргумента возникает дополнительная выгода: менеджмент вынужден честно проанализировать результаты работы компании, сравнив свои показатели с показателями ведущих мировых лидеров.

Второй тезис — какой должна стать компания — демонстрирует сотрудникам четкую цель. Для этого менеджмент должен тщательно продумать цель программы преобразований и масштабы изменений.

Мы предлагаем вам названия для документов, которые выражают и передают два этих решающих тезиса: «Обоснование действий» и «Формулировка будущего образа». Документы могут называться и по-другому, но их содержание имеет большое значение.

В обосновании действий говорится о том, почему компании необходимы изменения. Этот документ должен быть кратким, понятным и убедительным. Менеджмент должен не просто кричать «Караул!», а обосновать необходимость действий с помощью убедительных аргументов и подкрепить их доказательствами того, во что обойдется компании отказ от реинжиниринга и проведение любых других половинчатых действий. Если существует возможность потери конкурентного преимущества компании в определенном направлении или ее прибыль постоянно уменьшается, об этом должно говориться в обосновании. Если компания действительно находится под угрозой полного краха, это также должно указываться. Документ должен быть настолько убедительным, чтобы ни один сотрудник не мог подумать, что есть альтернатива переменам. Скорее всего, представленные факты не окажутся новыми, но, собранные воедино, они заставят людей увидеть, что у организации действительно есть серьезная необходимость улучшений.

Обоснование действий должно быть кратким, максимум 5-10 страниц, и откровенным. Нам очень нравится следующий документ, подготовленный старшими менеджерами крупной фармацевтической компании для убеждения ее сотрудников в том, что существующий процесс исследований нуждается в радикальных изменениях. В этом обосновании в сжатой форме содержатся все элементы, которые мы считаем важными.

— Нас не устраивает срок, требуемый для разработки и регистрации новых лекарств в США и на основных международных рынках.

— Циклы разработки у наших ведущих конкурентов в настоящее время становятся значительно короче, так как они основали более масштабные, очень гибкие и глобально интегрированные центры исследований, работающие с унифицированным набором методов и информационных систем.