Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 34

— Нас не устраивает срок, требуемый для разработки и регистрации новых лекарств в США и на основных международных рынках.

— Циклы разработки у наших ведущих конкурентов в настоящее время становятся значительно короче, так как они основали более масштабные, очень гибкие и глобально интегрированные центры исследований, работающие с унифицированным набором методов и информационных систем.

— Эта тенденция конкуренции противоречит нашей практике: ряд небольших независимых исследовательских центров в нескольких децентрализованных компаниях по всему миру.

— У нас есть сильные конкурентные и экономические стимулы, чтобы как можно быстрее двигаться к глобально интегрированной модели работы: каждая неделя, на которую мы сократим процесс разработки и регистрации, продлевает срок патентной защиты и дает дополнительно как минимум $1 млн годовой прибыли по каждому лекарству в нашем ассортименте.

Здесь есть пять основных составляющих, которые должны быть в эффективных обоснованиях.

Бизнес-контекст резюмирует и описывает, что происходит, что меняется и что приобрело новую важность в условиях, в которых действует компания (ведущие конкуренты значительно сокращают сроки разработки новых препаратов).

Бизнес-проблема — источник беспокойства. Документ честно признает, что в компании слишком много времени уходит на разработку и регистрацию новых лекарств.

Разъясняются и требования рынка — то есть как условия бизнес-контекста привели к новым стандартам эффективности, которые фирма не может выполнять. Согласно этой части, такая тенденция конкуренции противоречит существующему в компании подходу к исследованиям.

Диагностическая часть документа объясняет, почему компания не может выполнить новые требования к эффективности и почему не подойдут обычные методы корректировки и латания дыр, приводящие к небольшим улучшениям: в данном случае фармацевтическая компания теряет конкурентное преимущество перед компаниями с глобальной интеграцией исследований.

И наконец, раздел, который предупреждает о последствиях отказа от реинжиниринга и устраняет любые сомнения в его необходимости, — цена бездействия: каждая лишняя неделя разработок и регистрации одного лекарства обойдется компании в $1 млн годовой прибыли.

Чтобы обоснование действий было убедительным, компании не обязательно быть на грани банкротства. Даже если дела идут хорошо, компания может утверждать, что без реинжиниринга у нее обязательно возникнут проблемы: она не сможет удовлетворить требования рынка в будущем или ее нынешняя эффективность не соответствует желаемым показателям. В таких случаях составить убедительное обоснование действий труднее, так как нужны более веские аргументы.

Вот обоснование действий, которое составила пока еще прибыльная компания по производству потребительских товаров. В нем изображена печальная картина будущего компании, если она не проведет реинжиниринг.

— Форматы розничной торговли меняются очень быстро, так что для обеспечения роста прибыли собственных дистрибьюторов требуется быстрая и точная реакция, а именно создание правильных программ стимулирования для каждого формата.

— Каждому из наших каналов свойственны уникальные потребности в новаторских продуктах, услугах, стимулировании сбыта, системах мерчендайзинга и обучении, чтобы конкурировать и преуспеть на своем рынке. Мы должны разработать в своей компании гибкие процессы, которые смогут выгодно использовать возможности каждого канала.

— Потребности и желания покупателей постоянно меняются из-за возникновения новых форматов розничной торговли, стимуляции со стороны СМИ, появления новых продуктов-заменителей, изменений стиля жизни и сегментации рынка. Невозможно разработать универсальную концепцию продукта или решение для розницы; очень успешные в одном сегменте рынка продукты будут отвергнуты другим сегментом.

Далее логически изложены факты, которые являются аргументом в пользу изменений.

— Сегодня между оценкой потребности рынка и внедрением новой программы в рознице у нас проходит по меньшей мере два, а иногда даже три года. Более того, этот процесс в основном последовательный. Каждый этап: истолкование данных розницы и исследований; разработка планов; достижение договоренностей; согласование продуктов, мерчендайзинга, стимулирования сбыта, рекламы, систем обучения и планов запуска на местах — задействует множество отделов и требует бесконечных встреч и одобрений.

— Но трехлетний цикл планирования неприемлем на динамичном рынке. Попадая к потребителю через два-три года планирования и разработок, продукт или программа уже теряют свой новаторский характер. Данные об эффективности поступают из розницы слишком поздно, и неэффективные продукты остаются на рынке слишком долго.

— Зачастую наш процесс планирования и принятия решений оказывается слишком узким, он не охватывает несколько каналов или конкретных розничных операторов. Их часто упускают из виду вообще или добавляют на поздних этапах процесса, когда выбор вариантов ограничен.

Заканчивая обоснование, компания подчеркивает последствия отказа от реинжиниринга.

— Существующий процесс не соответствует нашему стремлению к скорости и точности. Наоборот, его результатом становятся измученный, переутомленный персонал, авралы, увеличение количества нетипичных случаев и неустойчивые системы. Компания теряет миллионы долларов из-за накладных расходов, недопоставок, неэффективности розничных операторов.

— Мы часто сосредоточиваемся на максимальной эффективности наших издержек, а не на потребностях рынка.

Мы пробовали применить технологии для улучшения своих действий — и почти не получили результата. Мы измеряли успех по собственной внутренней эффективности, а не по критериям наших розничных операторов.

— Более упорная и эффективная работа в рамках существующего процесса не приведет нас к цели — кардинальному улучшению показателей.

— Сегодня наши прибыли все еще очень высоки, но, если мы не начнем быстро и активно исправлять положение, стабильность нашего успеха окажется под угрозой. Без значительных изменений в итоге нас ожидает провал.

Следует отметить, что обоснование действий этой компании привело к эффективному реинжинирингу.

Как мы уже сказали, есть два главных компонента основного сообщения, которое старший менеджмент должен сформулировать, чтобы начать реинжиниринг. Первая часть — «давайте изменимся» — обоснование действий, показывающее проблемы бизнеса компании; вторая — «к чему стремиться» — формулировка ее будущего образа.

В формулировке будущего образа менеджмент компании дает сотрудникам представление о том, какой нужно стать компании: как она будет работать и каких результатов должна достичь. Эта формулировка может использоваться постоянно, как до, так и во время реинжиниринга — в качестве напоминания о его целях, критерия измерения успехов и стимула продолжения преобразований.

Чтобы создать такой образ обновленной компании, нужно определенное мастерство, так как подробностей в нем немного. На первых порах никто точно не знает, куда компания идет и какой именно станет после реинжиниринга; неизвестно даже то, какие аспекты изменятся, не говоря уже о точной процедуре этих изменений. Будущий образ компании — ее представление о желаемых результатах реинжиниринга.

Хорошо сформулированный образ позволит сохранять решительность в напряженной обстановке перестройки. Он может стать своего рода знаменем, поднимающим моральный дух: «Помните, как будет здорово, когда мы этого достигнем». Он также поддерживает целеустремленность и постоянно напоминает о том, что именно компания пытается изменить, иначе люди вскоре начинают отвлекаться и заходить в тупик. В каждой компании постоянно существует бесчисленное количество процедур и организационных деталей, которые можно изменить. Будущий образ напоминает организации, над какими процессами действительно нужно работать.

И наконец, будущий образ становится критерием для измерения успехов реинжиниринга. Компания еще не похожа на этот образ? Если она к нему уже приближается, в реинжиниринге есть успехи. Если нет, то реинжиниринг не привел к желаемому прогрессу, несмотря на затраченные усилия. Лидер может указывать на этот образ и говорить: «Мы согласились, что хотим стать такими. Осмотритесь: это уже получилось? Мы уже близки к цели?» Будущий образ — полезный импульс, а если он достаточно силен, он создает движение к цели.