Наталья Иванова - Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей

Читать онлайн «Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей». Страница 40

Автор Наталья Иванова

Континуальная приверженность отражает стремление сотрудника оставаться членом организации. Согласно «теории группового пари» Г. Беккера, причиной возникновения континуальной приверженности является то обстоятельство, что люди, долго работающие в одной организации, приобретают различные льготы и привилегии, которые придется утратить при уходе из компании. В то же время развитию континуального типа приверженности служит субъективное восприятие отсутствия альтернатив трудоустройства. Если человек считает, что для него на рынке существуют аналогичные или лишь незначительные по преимуществу предложения, он, скорее всего, будет оставаться членом это организации. Таким образом, в случае с континуальной приверженностью можно говорить о зависимости сотрудника от организации, а следовательно, и о чувстве недостаточной удовлетворенности. Это объясняет полученную в результате исследований отрицательную корреляцию континуальной приверженности с текучестью кадров, продуктивностью и удовлетворенностью сотрудников [Meyer et al., 2002]. Люди продолжают работать в организации не потому, что они испытывают позитивные чувства по отношению к компании, как в случае с аффективной приверженностью, и не из чувства обязанности, как в случае нормативной приверженности, а ввиду необходимости и безвыходности. Выделяя три компонента приверженности, Дж. Мэйер и Н. Аллен рассматривают следующие предпосылки возникновения приверженности:

• поддержка, забота, способствующие формированию аффективной привязанности;

• представление о потере вкладов и прибыли в связи с уходом из организации (формирование континуальной приверженности);

• убежденность в необходимости быть лояльным по отношению к организации (формирование нормативной приверженности).

Следовательно, авторы считают, что управление уровнем приверженности возможно только посредством изменения системы убеждений и представлений сотрудников и в первую очередь должно касаться аффективного компонента как наиболее важной формы приверженности. Мероприятия, способствующие повышению уровня приверженности компании, могут влиять на разные ее компоненты и соответственно регулировать также и правильное восприятие (с учетом индивидуальной интерпретации) сотрудниками проводимых в организации процедур.

Эмпирическое исследование динамики приверженности персонала в процессе слияния организаций . Наше исследование было проведено на материале объединения в 2008–2009 гг. двух компаний телекоммуникационного сектора, в результате которого компания «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн») приобрела 100 % акций компании «Совинтел» (торговая марка «ГолденТелеком»). Таким образом, одна из компаний выступала покупателем, а вторая была компанией-целью, т. е. поглощаемой. В течение шести месяцев было осуществлено три замера уровня организационной приверженности персонала на одной и той же выборке испытуемых (n = 120; по 60 сотрудников из каждой компании). Основные характеристики выборки представлены в табл. 1. В исследовании принимали участие сотрудники трех департаментов: дирекция по международным продажам; дирекция по исследованиям и бизнес-анализу; финансовая дирекция по России. Замеры проводились на каждом этапе интеграционного процесса.

Общей гипотезой нашей работы послужило предположение о том, что под влиянием интеграционного процесса будет наблюдаться изменение уровня организационной приверженности персонала: существенный спад уровня организационной приверженности по сравнению с ее уровнем до начала интеграции, а также дальнейший рост общего уровня на посторганизационной стадии.

Таблица 1

Характеристики выборки (n = 120)

Общая гипотеза раскрывается в частных гипотезах следующим образом:

• уровень аффективного компонента организационной приверженности подвергается наиболее сильной динамике по сравнению с уровнями континуального и нормативного компонентов;

• существует взаимосвязь между уровнями организационной приверженности на пред-и постинтеграционных этапах: у сотрудников с высоким уровнем приверженности к компании, диагностируемом на прединтеграционном этапе, будет наблюдаться также высокий уровень организационной приверженности и на этапе постинтеграционном;

• уровень организационной приверженности компании-покупателя на постинтеграционном этапе будет в среднем выше уровня приверженности сотрудников поглощаемой компании.

Методы сбора эмпирических данных. Для получения эмпирических данных в качестве методов сбора данных использовалась методика «Шкала организационной приверженности» («Organizational commitment scale») Дж. Мейер и Н. Ален [48], а также полуструктурированное интервью с руководящим звеном трех дирекций компаний, участвующих в исследовании. Методика включает в себя три субшкалы: шкала аффективной приверженности (Affective Commitment Scale – ACS), которая измеряет степень вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации; шкала континуальной приверженности (Continuous Commitment Scale – CCS), измеряющая степень зависимости сотрудника и отсутствия альтернатив для ухода из организации; шкала нормативной приверженности (Normative Commitment Scale – NCS) – степень ощущения работником своих обязательств перед организацией. При этом авторы утверждают, что аффективная, континуальная и нормативная приверженности являются компонентами организационной приверженности, а не отдельными ее типами, и могут рассматриваться в терминах профиля приверженности. Соответственно измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связаны друг с другом. Опросник содержит в себе 18 вопросов, по шесть для каждого из трех компонентов приверженности. Респондентам необходимо выбрать один из семи вариантов ответа, указав степень своего согласия или несогласия с каждым предложенным утверждением. В качестве дополнительного метода сбора данных был использован метод полуструктурированного интервью. Интервью включает часть фиксированных вопросов о степени удовлетворенности работой, желании продолжать работать или покинуть компанию, ясности в отношении будущего и другие психологические конструкты, а также часть вариативных вопросов, отражающих особенности каждого из трех этапов проводимой реорганизации. В качестве испытуемых в интервью принимали участие шесть человек – представители обеих компаний, являющиеся руководителями групп и отделов своих департаментов.

Этапы и процедуры исследования. Общий план исследования представляет собой три этапа сбора данных (рис. 1).

I. Первый этап характеризует ситуацию до начала слияния организаций. На данном этапе достигнуто соглашение о поглощении компанией «ВымпелКом» компании «СЦС Совинтел», 100 % акций теперь принадлежит торговой марке «Билайн». Однако структурных изменений пока не происходит. Сотрудники основных профессиональных департаментов пока не проинформированы о грядущих изменениях.

Рис. 1. Концептуальная схема исследования. V – компания «ВымпелКом», G – компания «ГолденТелеком»

На этом этапе мы провели первый замер – сотрудникам обеих компаний был предложен опросник «Шкала организационной приверженности». Целью данного замера было диагностировать уровень организационной приверженности в обычных, свойственных ежедневным характеристикам условиях.

II. Второй этап относится к самому процессу интеграции двух компаний: слияние компании «ВымпелКом» и компании «ГолденТелеком». На этом этапе сотрудники проинформированы о предстоящих изменениях, более того – начинаются реальные действия, направленные на интеграцию компаний. Происходит объединение департаментов, меняется иерархия и структура соподчинения, в некоторых департаментах происходит изменение функций и зоны ответственности сотрудников. Сотрудники компании «ГолденТелеком» в ближайшем будущем должны будут представлять интересы новой компании – торговой марки «Билайн». На данном этапе мы произвели повторный замер уровня организационной приверженности с целью диагностики произошедших под влиянием интеграционного процесса изменений.

III. Третий этап относится к постреорганизационной стадии. Объединение произошло, реструктуризация и интеграция департаментов завершена, установлены новые или преобразованные зоны ответственности и функции. Сотрудники продолжают работать под объединенной маркой «ВымпелКом». На третьем этапе мы провели завершающий замер уровня организационной приверженности уже единой интегрированной организации с помощью опросника «шкала организационной приверженности». На третьем этапе была также проведена серия полуструктурированных интервью с руководящим звеном трех департаментов, участвовавших в исследовании, с целью более глубокого анализа произошедших изменений, что поможет нам в анализе полученных данных и будет способствовать объяснению полученных результатов. На каждом этапе фиксировалось количество сотрудников, покинувших организацию, как поведенческого индикатора снижения уровня преданности компании, что являлось дополнительным источником сбора данных. По возможности также выясняются мотивы ухода из компании.