Читать онлайн «Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей». Страница 38

Большинство слияний и поглощений представляют собой разовые мероприятия, требующие от управляющих ими людей огромных усилий. Процент компаний, заключающих подобные сделки достаточно часто, чтобы иметь возможность разработать и совершенствовать какие-либо процедуры управления этим процессом, крайне невелик. В связи с этим интеграция рассматривается не как управляемый процесс, а как что-то неизбежное и требующее лишь доведения до конца с целью обеспечения дальнейшей работы компании. Тенденция относиться к сделкам слияний и поглощений как к отдельно взятому событию довольно сильно распространена, поскольку в большинстве случаев они проходят крайне болезненно и сопровождаются различными проблемами: переводы на другую должность, лишение власти, сокращения. Отсюда возникает единственная цель управленцев – довести сделку до завершения как можно скорее, и, следовательно, задумываться о том, как лучше и эффективнее организовать процесс слияний и поглощений в следующий раз, не приходится. Несмотря на колоссальный рост активности в области слияний и поглощений, многие сделки, первоначально оцениваемые как хорошо продуманные и с финансовой, и со стратегической точки зрения, не оправдывают в конечном счете ожиданий их участников. Вопреки оптимистической статистике многие компании разрушаются или испытывают серьезные проблемы после проведения реорганизаций. Вот лишь несколько примеров [Слияния…, 2007].

• В ходе исследования, проведенного Coopers & Lybrand в 1992 г., было установлено, что 85 % топ-менеджеров, принимавших участие в ряде провалившихся слияний и поглощений, заявляли о различиях в управленческой практике как о главной причине неудач.

• В обзоре British Institute of Management упоминалось о недооценке трудностей, возникающих при слиянии двух корпоративных культур и систем ценностей.

• В ходе исследования, проведенного компанией A.T. Kearney, было проанализировано 155 слияний и поглощений в различных отраслях, на основе чего сделан вывод, что в большинстве случаев причиной неудач стал «человеческий фактор».

Таким образом, если финансовым и юридическим аспектам уделяется хоть какое-то внимание, поскольку сама сделка без этого не может быть реализована, и многие авторы посвящают свои исследования анализу финансовых составляющих, то вопросы внутренней среды организации, ее изменений, а также влияния интеграционного воздействия на персонал компании освещаются весьма неудовлетворительно. Существует небольшой ряд публикаций в американских периодических изданиях, посвященных исследованию человеческого фактора в сделках слияний и поглощений, где затрагиваются некоторые аспекты, подверженные влиянию интеграционного процесса. В России же в связи с тем, что данная проблематика является для нас относительно новой, только начинают разрабатываться финансовые и юридические модели по реализации сделок, отражающие специфику российского рынка. Поэтому проблемы организационно-психологического характера, связанные с объединением организаций, еще не освещены в российской литературе и требуют своего теоретического и эмпирического изучения, что подтверждает актуальность нашего исследования. В зарубежной литературе существует ряд работ, посвященных изучению идентификации сотрудников в процессе слияний и поглощений [Dick, Stellmacher, Christ, 2005; Knippenberg et al., 2002], где рассматриваются предпосылки и закономерности формирования новой идентичности или трансформации старой после реорганизации компаний. Авторы подобных исследований рассматривают закономерности, предпосылки и следствия самокатегоризации сотрудников, а также их идентификации с ценностями и нормами компании, происходящие после слияния организаций. Мы же делаем акцент на изучении организационной приверженности персонала как показателя степени взаимосвязи сотрудников и организации, проявляющегося в их стремлении оставаться членами данной организации или покинуть ее. Особый интерес представляют изменения, происходящие с эмоциональной привязанностью к организации, а также формирующееся чувство ответственности и обязательства работника по отношению к организации, которые не входят в понятие «идентификация».

Слияния и поглощения как организационные изменения . Сегодня под «слиянием» подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более существовавших ранее структур [Гохан, 2007]. И хотя структура объединения организаций в каждом случае очень отличается, как правило, равных объединений не бывает, т. е. всегда есть «компания-поглотитель» и поглощаемая компания. В связи с этим важно отличать термин «слияние» от термина «консолидация», означающего объединение двух или более компаний с целью создания совершенно новой компании с образованием нового юридического лица. Выделяют горизонтальное, вертикальное и конгломеративное слияние. Горизонтальное слияние происходит, как правило, при объединении двух бывших конкурентов и приводит к увеличению рыночной силы. Вертикальное слияние является объединением компаний, находящихся в отношениях покупателя и продавца. Конгломеративное слияние имеет место тогда, когда объединяемые компании не являются ни конкурентами, ни покупателем-продавцом. Чаще всего это объединение компаний разных отраслей промышленности, связанных технологическим процессом производства готового продукта. В зависимости от позиции, занимаемой менеджерами компаний, и их целей различают дружественные и враждебные слияния.

Одна из фундаментальных целей, преследуемых при слиянии, – это, безусловно, рост. Внутреннее развитие организации – довольно длительный и трудоемкий процесс, тогда как рост посредством слияния может быть гораздо более быстрым, хотя и несущим определенные риски. Другой важной целью слияния становится стремление достичь синергетического эффекта. Здесь синергия означает способность объединенной корпорации стать более прибыльной, чем суммарно объединяемые компании. Двумя главными типами синергии считаются операционная и финансовая. Другими целями, достигаемыми в слиянии, являются диверсификация как рост компании за пределы своей отрасли, горизонтальная и вертикальная интеграция. Однако, несмотря на убедительную статистику рекордных сумм и количества сделок, совершенные в последние годы, слияния компаний далеко не всегда приводят к достижению поставленных стратегических целей, заявленных перед началом объединительного процесса. Только в четверти случаев поглощения оправдывали понесенные на них затраты, около половины топ-менеджеров поглощенной компании увольняются в течение года после сделки и до 75 % – в течение трех лет. Синергетический эффект от объединений в 70 % случаев не достигается.

Слияния и поглощения представляют собой одну из самых сложных форм менеджмента изменений. Слияния и поглощения компаний происходят на основе различных стратегий и могут затрагивать разные организационные уровни. В каких-то случаях происходит лишь смена акционера, а где-то новым собственникам приходится прибегать к сокращению штата и полной реструктуризации компании. Безусловно, подобные изменения влекут за собой сильнейшие проблемы организационно-психологического характера. Важно понимать, что в случае стратегического поглощения или создания совместного предприятия должна достигаться не ассимиляция, а полноценная интеграция организаций. В таком случае пристального внимания требует не только сам процесс покупки активов компании, а период до начала активных действий и после. И культура, и люди имеют огромное значение для дальнейшего существования компании, поэтому поглощающая компания должна приложить усилия для удержания сотрудников. Среди организационно-психологических факторов, подвергаемых существенным изменениям в процессе интеграции компаний, можно выделить следующие: 1) система коммуникаций и информирования внутри компании; 2) человеческий капитал; 3) организационная структура; 4) корпоративная культура; 5) мотивация и удержание ключевых сотрудников.

Даже в текущей ситуации мирового экономического кризиса рыночная активность снижается несущественно, поскольку крупные игроки получили возможность выкупать активы более слабых компаний за небольшие деньги, и, следовательно, сами слияния становятся еще более травмирующими для персонала компаний, поскольку, как правило, подобные объединения происходят от безысходности и с целью избегания банкротств. Понятно, что подобные интеграционные воздействия создают серьезную угрозу сохранению человеческих ресурсов компании. Исследования в области слияний и поглощений убедительно доказывают наличие серьезных проблем организационно-психологического характера, связанных с интеграционным процессом, а именно несоответствие корпоративных культур и управленческих практик, отток ключевых сотрудников, снижение приверженности и мотивации и ряд других факторов. Следовательно, возникает острая необходимость в изучении характера и степени воздействия интеграционного процесса на человеческие ресурсы компании. В данной статье ключевое внимание уделено одной из ключевых, на наш взгляд, характеристик человеческого капитала компании – организационной приверженности. Поскольку в процессе интеграции компаний существуют большие риски потери ключевых сотрудников компаний, было бы важно проследить динамику изменения степени организационной приверженности сотрудников двух компаний в процессе их интеграции.