Читать онлайн «Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей». Страница 41

Таблица 2 Описательные статистики для трех стадий слияния организаций

Для сравнения средних значений общего уровня организационной приверженности на трех стадиях объединения организаций, а также сравнения средних по каждому из трех компонентов организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний был использован однофакторный дисперсионный анализ (табл. 3).

Таблица 3

Результаты дисперсионного анализа показателей уровня организационной приверженности

Как мы видим из таблицы, вероятность ошибки для всех четырех измерений меньше или равна 0,05 (для нормативного компонента приверженности), что указывает на то, что разность между средними значениями переменных уровня приверженности для четырех измеряемых групп статистически достоверна.

Поскольку шкала используемого нами опросника является порядковой, мы провели анализ средних значений, используя непараметрический критерий Фридмана для трех и более независимых выборок по уровню выраженности порядковой переменной. Получены сходные результаты, а именно достоверность различий показателей уровня приверженности на разных стадиях объединения организаций. Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что степень взаимосвязи сотрудников и организации претерпевает существенные изменения при объединении двух рассматриваемых организаций.

Наглядное представление о динамике организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний «ГолденТелеком» и «ВымпелКом» можно получить на рис. 2.

На рис. 3–5 представлены графики, отражающие динамику каждого из компонентов организационной приверженности по отдельности на трех этапах объединения компаний.

На рис. 3 видно, что исходный уровень аффективной приверженности, равный 4,84, резко падает до показателя 4,19 на этапе слияния организаций, затем несколько повышается до уровня 4,50, не достигая исходного уровня.

Рис. 2. Интегральный график динамики уровня организационной приверженности на трех этапах объединения организаций

Рис. 3. Динамика аффективной приверженности на трех этапах слияния компаний

На рис. 4 видим, что первоначальный уровень континуального компонента равен 4,19. Затем на второй стадии, отражающей процесс объединения организаций, происходит резкое снижение показателя приверженности до 3,74 и на последнем этапе возрастание до 3,93.

Уровень нормативной приверженности (рис. 5) на первой стадии объединения организации равен 4,29, затем наблюдается снижение уровня до 3,94 и вновь возрастание на третьей стадии до 4,02.

Рис. 4. Динамика континуальной приверженности на трех этапах слияния компаний

Рис. 5. Динамика нормативной приверженности на трех этапах слияния компаний

Таким образом, динамика уровня приверженности в целом и ее трех компонентов в отдельности аналогична: на стадии объединения организаций происходит резкое падение уровня организационной приверженности и затем на постинтеграционном этапе следует рост показателя уровня приверженности. Однако, несмотря на общую тенденцию, следует отметить разницу в амплитуде изменений по каждому из трех компонентов: аффективный компонент приверженности подвергается наиболее сильным колебаниям в процессе объединения организаций по сравнению с двумя другими.

Статистически значимые различия между двумя компаниями, участвующими в слиянии, по каждому из сравниваемых параметров (общий уровень организационной приверженности и уровни его отдельных компонентов) не обнаружены.

Для оценки связи социально-демографических характеристик персонала с уровнем его органиизационной приверженности была использована процедура оценки корреляции. В результате обработки данных была выявлена статистическая значимая положительная связь уровня организационной приверженности с тремя характеристиками: общий стаж работы, должностной уровень (положение в иерархии компании) и уровень заработной платы. Другими словами, чем больше общий стаж работы сотрудника, чем выше его должностной статус и заработная плата, тем выше уровень его организационной приверженности.

Можно заключить, что полученные результаты подтверждают основную гипотезу нашего исследования и статистически доказывают, что в ходе интеграционного процесса происходит существенное снижение общего уровня организационной приверженности персонала с последующим его ростом на постинтеграционном этапе. Это может объясняться повышением уровня тревожности и стресса у сотрудников компаний, участвующих в объединении, в связи с низкой степенью уверенности в будущем. На стадии объединения происходят существенные изменения в корпоративных стандартах, политиках, структурах, процедурах работы, зонах ответственности и т. д., не говоря уже о нарушении внутренней организационной культуры компаний, в которую внедряется внешний субъект. Очевидно, что сотрудники в такой ситуации теряют уверенность в своем будущем внутри данной компании, снижается удовлетворенность работой и, следовательно, падает уровень организационной приверженности. К третьей стадии наступает прояснение ситуации, сотрудники адаптируются к новым условиям работы, им ставятся новые задачи, предлагаются новые алгоритмы их реализации, что служит постепенному восстановлению уровня организационной приверженности.

Как удалось выяснить в ходе исследования, компанию «ВымпелКом» покинули порядка 50 % вице-президентов. Чуть меньший процент сотрудников покинули свои посты в рассматриваемых нами департаментах уровня руководителей групп, отделов, департаментов. Существенному оттоку сотрудников подвергся финансовый департамент: в частности, компанию «ГолденТелеком» покинул почти весь отдел, занимающийся международной финансовой отчетностью; эти посты заняли сотрудники «ВымпелКома». Многие сотрудники среднего звена покидали компании в связи с изменением условий работы. Таким образом, за период интеграции произошел существенный отток сотрудников разных уровней из обеих компаний. Мотивы ухода различны, но все они опосредованно связаны с происходившей реогранизацией компаний.

Причины ухода и внутреннюю обстановку в компаниях мы проясняли в ходе полуструктурированного интервью с несколькими сотрудниками руководящего уровня обеих компаний. В целом удалось обнаружить, что сопровождение процесса интеграции было более тщательно продумано в компании «ВымпелКом». Как рассказывала руководитель отдела по международным продажам, для сотрудников отдела устраивали два выездных тренинга командообразования, где рассказывали о планируемых изменениях еще до их начала: о том, как руководство видит новую структуру, каким образом и в какой момент произойдет интеграция, что поменяется в ежедневных процедурах сотрудников и, самое главное, о стратегических целях этого шага. Однако данные программы проходили до начала интеграции, адаптации же после слияния компаний руководство внимания не уделило. В компании «ГолденТелеком» в указанных департаментах вообще не проводились мероприятия, направленные на поддержку и информирование сотрудников. На момент интервьюирования у сотрудников компании не было ясности в структуре иерархии компании, отсутствовало понимание, кому именно они теперь подчиняются. Им были разъяснены новые должностные обязанности, представлена краткая информация об усложнившейся структуре соподчинения, а также изложена процедура работы в связи со сменой торговой марки. Таким образом, руководство компании «ГолденТелеком» уделило сотрудникам крайне недостаточное внимание, хотя им пришлось столкнуться с намного более существенными изменениями в процедуре их работы, начиная со смены визитки и представления себя от лица новой торговой марки, новых слоганов и миссии до новых обязанностей и новой структуры подчинения.

Покидали компанию, как удалось выяснить, по разным причинам. Во всех департаментах происходил процесс реорганизации, где-то в меньшей, где-то в большей степени. Везде менялась структура и руководство. Как рассказывал руководитель направления по исследованиям и бизнес-анализу, практически во всех отделах происходили «выборы» руководителей на те или иные должности: отдельно устраивались презентации, где сотрудникам, претендующим на эти должности, предоставлялась возможность описать свое видение развития отдела, свои сильные стороны, возможный вклад в развитие отдела прошлые достижения. В связи с этим уходили те руководители, которые становились лишними в новой структуре, как правило, не соглашаясь на менее привлекательные должности. Более того, во множестве случаев уход был связан в целом с изменением должности и условий работы. Было много случаев, когда сотрудников компании «ГолденТелеком» переводили в компанию «ВымпелКом», предлагая меньший уровень заработной платы или более низкую в иерархии должностную позицию. Основная масса сотрудников уходила в связи с этими изменениями, хотя кто-то оставался из-за отсутствия более привлекательных альтернатив, что свидетельствует о наличии довольно высокого уровня континуальной приверженности. Согласно данным, полученным в ходе нескольких интервью, во время процесса интеграции отмечался высокий уровень дискомфорта и стресса. Сотрудники обеих компаний теряли интерес к дальнейшей работе на благо компании по следующим причинам: команда компании «ГолденТелеком», как уже говорилось ранее, была более активной, более «пробивной» и инициативной по причине более высокой необходимости в развитии. Сотрудники же компании «ВымпелКом» привыкли работать в более спокойном и «расслабленном» режиме, что создавало сложные условия для сотрудников обеих компаний. Бизнес компании «ГолденТелеком» первоначально и на момент слияния является более сложным, чем у компании «ВымпелКом», что объясняется глобальными целями и миссией компаний. «ВымпелКом», выступая на рынке телекоммуникаций под «номером один», ставил перед собой цели поддерживать достигнутый уровень, тогда как целью компании «ГолденТелеком» всегда было стремление к безграничному развитию. Таким образом, используя метод полуструктурированной беседы, мы выяснили, что руководство компании «ГолденТелеком» уделяло сопровождению процесса интеграции существенно меньше внимания, однако степень воздействия и следствий слияния оказалась примерно одинаковой для сотрудников обеих компний, поскольку сотрудники компании «ВымпелКом» столкнулись с новыми для них процедурами работы, что затрагивает даже глубинные уровни культуры и подвергает существенным изменениям уровень организационной приверженности. Полученные данные являются дополнительным объяснением отсутствия значимых различий в динамике общего уровня организационной приверженности и ее компонентов.