Читать онлайн «Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии». Страница 38

   Применение техники мозгового штурма хорошо накладывается на идеологию продуктивного обучения взрослых. Целями мозговой атаки выступают список новых идей и программа реального инновационного проекта. Кроме того, налицо психологические продукты шторминга: развитие навыков креативности, повышение активности и уверенности участников, а также получение ими позитивного опыта решения проблем. Действительно, тот, кто участвовал в мозговом штурме, надолго запоминает то интеллектуальное удовольствие, которое возникает при общем коллективном поиске инновационного решения актуальной проблемы!

   Интересно, что навыки поиска новых идей люди впоследствии могут реализовывать уже без группы коллег. Так, в одной компании во внутренних коммуникациях я услышала фразу: «Атакуй свою голову!», которая призывала к активизации творческого потенциала и поиску новых идей. В другой компании я обратила внимание на требование руководителя, которое он высказал подчиненному на совещании, когда тот предложил новый проект: «Ты сам себя откритиковал?».

   В этих примерах сформулированы установки к проявлению навыка мозгового штурма конкретным человеком по отношению к самому себе. Такая рефлексивная мозговая атака направлена на то, чтобы извлечь варианты решений проблемы из собственной головы, моделируя внутри своего сознания как минимум три интеллектуальные позиции – разработчика, вопрошающего и критика.

   Уверена, что групповые и индивидуальные технологии мозгового шторма будут и в дальнейшем популярны в продуктивном бизнес -образовании взрослых, особенно в периоды инновационного развития бизнеса.

   2.4. Форматы обучения

   Необходимо организовать такое образование, которое имеет развивающий характер.

 Василий Давыдов, автор концепции развивающего образования (6, с. 3)

   Корпоративный, открытый и смешанный тренинги

   В данном разделе я проанализирую разные форматы тренингов на основе технологического принципа, то есть способов их организации и проведения. При этом я буду писать термины «семинар» и «тренинг» через запятую, поскольку сейчас в фокусе нашего внимания находятся именно форматы современного бизнес-образования взрослых, а дефиниции этих понятий уходят на второй план.

   В настоящее время можно выделить такие форматы группового обучения, как корпоративный (закрытый), открытый и смешанный.

   Корпоративный тренинг – это закрытый формат обучения в том смысле, что набор в учебную группу осуществляется из подразделения одной компании или нескольких разных подразделений одной компании. В этом плане корпоративным заказчиком выступает компания, а от ее лица – конкретный руководитель компании или подразделения компании.

   Корпоративный семинар может быть плановым и стоять в линейке других плановых тренингов или внеплановым, потребность в котором возникла оперативно, в малом промежутке времени.

   План обучения обычно формируется в компании на год и направлен на достижение трех ключевых целей. Во-первых, обучение планируется в соответствии со стратегией развития компании и призвано обеспечить выработку необходимых компетенций у сотрудников для реализации стратегического плана.

   Во-вторых, обучение может быть запланировано после проведенного в компании (или подразделении) Assessment Center, по результатам которого выявились «провисающие» компетенции у большинства сот рудников.

   В-третьих, плановое обучение часто предполагает обязательное обучение сотрудников, работающих на прибыль компании. В числе таких сотрудников прежде всего рассматриваются продавцы, приносящие компании живые деньги, поэтому тренинги продаж проводятся в компаниях регулярно, практически каждый год.

   Внеплановые тренинги нередко организуются в условиях инноваций, поощрения ключевых сотрудников в результате высоких достижений, консолидации персонала при снижении лояльности сотрудников, отработки оставшихся финансовых средств в конце календарного года и др.

   Довольно часто компании-заказчики объявляют тендеры для консалтинговых компаний и бизнес-тренеров, свободно работающих на рынке образовательных услуг. Обычные требования для участия в тендере заключаются в предоставлении консалтинговой компанией уставных документов, сертификатов и разрешений, а также программ и резюме ведущих тренеров, работающих в штате компании. Д ля индивидуальных бизнес-тренеров, участвующих в прямом тендере, формулируются требования по предоставлению дипломов, сертификатов и резюме, подтверждающих квалификацию, списка клиентов, к которым можно обратиться за рекомендациями, а также авторских программ по теме тендера.

   Наиболее часто корпоративный заказ получает консалтинговая компания, которая направляет от себя бизнес-тренера (если заказывается один-два семинара) или группу бизнес-тренеров (если заказываются линейка семинаров разной тематики). Реже, но все же присутствуют прямые корпоративные заказы конкретным бизнес-тренерам, известным на рынке и являющимся ведущими специалистами в определенных тематических направлениях.

   Кроме внешних бизнес-тренеров от консалтинговых компаний или свободных бизнес-тренеров, корпоративный тренинг может проводить внутренний тренинг-менеджер, работающий в штате компании.

   Здесь, естественно, возникают вопросы: «Чем различаются внеш ние бизнес-тренеры и внутренние тренинг-менеджеры? Кого нужно приглашать для проведения корпоративных, закрытых тренингов?» Отвечаю: «Внешние бизнес-тренеры и внутренние тренинг-менеджеры имеют свои преимущества и риски, тренер приглашается всегда под конкретный заказ, конкретную задачу».

   Внешние бизнес-тренеры имеют в целом такие преимущества, как известность на внешнем рынке, широкая или достаточно узкая специализация, разнообразный опыт проведения тренингов по конкретной тематике, отличный стиль проведения тренинга, а также наличие собственных публикаций – авторских статей и книг. Для сильных руководителей и опытных специалистов в компанию лучше приглашать именно внешнего бизнес-тренера, имеющего за плечами свою бизнес-историю, брендовую популярность, харизму и известность в профессиональном сообществе. Такой тренер будет интересен для участников, продержит команду в конструктивном напряжении, создаст учебную мотивацию, вдохновит на трудовые подвиги и придаст о бучению яркую окраску незабываемого события.

   Правда, у внешнего бизнес-тренера могут быть определенные риски, в числе которых можно назвать недостаточную осведомленность о специфике бизнеса компании, а также отсутствие возможностей для проведения посттренинговой поддержки участников обучения в период переноса навыков в работу. Данные риски могут быть легко преодолены, если компания заказывает тренинг-пакет (см. раздел 2.5), однако не всегда такой заказ возможен, поскольку его стоимость выше, нежели цена одномоментного тренинга.

   Преимущества внутреннего тренинг-менеджера заключаются в том, что он хорошо знает свою компанию и, как правило, проявляет ответственность за внедрение навыков сотрудников, прошедших обучение. Однако нельзя не указать определенные риски, присутствующие у штатных тренинг-менеджеров. В первую очередь, против них работает старое изречение «Нет пророков в своем Отечестве», в соответствии с которым они нередко не убедительны для своих сотрудников, не имеют яркой харизмы, необычности и креативности. Кроме того, внутренние тренеры вращаются в своем бизнесе, у них «замыливается» взгляд, для них не доступен опыт других компаний, наконец, они часто устают от рутинных, одинаковых тренингов, что сказывается на эффективности обучения.

   Как всегда, правильное решение задачи – золотая середина. А именно, если компания планирует проведение тренингов по инновационным программам для топ-менеджмента и ключевых сотрудников, лучше пригласить внешнего известного бизнес-тренера. Если же компания ставит задачу проведения регулярных, стандартных, плановых тренингов для линейного персонала, то лучше сработает внутренний тренинг-менеджер.

   Итак, первым и ключевым преимуществом корпоративных форматов обучения является возможность настройки тематики, программы и содержания тренинга с учетом специфики бизнеса, опыта и компетенций участников. Корпоративный тренинг, как правило, сценируется на основе анализа и проигрывания конкретных кейсов, взятых из опыта компании. Поэтому недопустимо в компании, являющейся производителем офисной мебели, обсуждать, например, примеры из нефтяного или банковского бизнеса.