Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 38

«Что можно измерить, то не всегда имеет значение, а что имеет значение, то не всегда можно измерить»

И наконец, описанная нами процедура позволяет оценить стоимость инвестиций, которые приносят прибыль на среднесрочной основе, что важно для компаний, привыкших гоняться за сиюминутными результатами своей деятельности.

Следует, однако, признать, что в этом во многом виноваты обстоятельства, по большей части неподвластные компаниям. Рынки капитала сегодня неустойчивы, как никогда, и это вынуждает компании добиваться роста прежде всего краткосрочных доходов. Еще каких-нибудь несколько лет назад компании редко публиковали квартальные показатели своей деятельности; сегодня же это стало общепринятым. А публикация этих показателей имеет такой резонанс, что руководителям вполне можно простить их «близорукое» мышление. Но тем не менее, если компания хочет продолжать свою деятельность, она должна думать о средне– и долгосрочных стратегиях и инвестициях и в первую очередь об инвестициях в нематериальные активы – обучение, информационные технологии и т. д. Нельзя ими пренебрегать по сиюминутным соображениям. Учет стоимости нематериальных активов позволяет управляющим убедить рынок в том, что вложения в эти активы необходимы для повышения стоимости компании. Если компания может доказать, что ее нематериальные активы вносят существенный вклад в увеличение ее прибыли, то у нее есть хорошая защита от тех сил, которые вынуждают ее мыслить «близоруко».

Сегодня мы немало слышим о «стоимости для акционеров» и должны признать, что это – самое яркое проявление «близорукого» мышления, поскольку, ориентируясь прежде всего на стоимость для акционера, управляющие избегают всего, что может неблагоприятно отразиться на показателях финансовой отчетности, и в том числе не желают делать жизненно необходимые капиталовложения.

Подобное мышление зачастую преобладает в пенсионных фондах. Поставив себе цель максимизировать доходность инвестиций, многие управляющие фондов готовы покупать и продавать акции, нимало не заботясь о том, как это отразится на соответствующей компании.

Иного подхода придерживается CalPERS (California Public Employees’ Retirement System – Калифорнийская система выхода в отставку государственных служащих). Примерно тремя четвертями своих инвестиций она управляет пассивно и, наряду с высоко котирующимися, держит бросовые акции, вместо того чтобы сразу от них избавиться. Тем не менее руководители CalPERS поняли, что нужно активнее пускать их все в оборот, и приняли крайне необычные меры, чтобы помочь отстающим компаниям, с которыми работает эта организация (а всего в ее портфеле примерно 1700 акций стоимостью около 100 млн дол.), улучшить свои показатели.

Начиная с середины 1980-х годов в CalPERS составляется «черный список» десятков компаний, которые работают ниже своих возможностей, и анализируются причины неэффективности их деятельности. Установив эти причины, специалисты CalPERS обращаются к руководителям компаний и просят их принять меры к тому, чтобы исправить положение в определенных областях.

Лет десять назад CalPERS вызвала своего рода сенсацию, предложив для улучшения работы компаний советам их директоров поменять свой стиль управления. При этом выдвигался такой аргумент, что если совет – это просто клуб старых приятелей, в котором друзья главного исполнительного директора всегда готовы проштамповать любое его решение, то у сотрудников компании может, в конце концов, созреть желание избавиться от тех, кто только и делает, что спрашивает: «Чего изволите?».

Предложение это было встречено без всякого энтузиазма. Многие главные исполнительные директоры заявили: они просто не верят, что что-то столь нематериальное, как управление, может хоть как-нибудь повлиять на способность компании получать прибыль.

Однако CalPERS продолжала настаивать на своем. Ее специалисты были убеждены, что такие нематериальные активы, как независимость директоров и подотчетность совета акционерам, могут служить прекрасными долгосрочными показателями деятельности компании. Исходя из этого CalPERS попросила компании из своего «черного списка» назначать преимущественно независимых директоров, запретить применение «отравленной пилюли» (защитной меры со стороны компании, препятствующей поглощению), платить директорам только акциями и наличными, а также оценивать эффективность своей работы и деятельности их главных исполнительных директоров на основе критериев, зафиксированных в письменном виде.

Внимание к такому виду нематериальных активов, как стиль управления, оказалось очень полезным. Стоимость компаний, которые пересматривают свою практику в этом отношении, повышается, о чем свидетельствуют следующие цифры: в течение пяти лет, до того как CalPERS выступила со своей инициативой, курс акций 62 компаний из ее «черного списка» был ниже индекса 500 Standard and Poor’s (S&P) на 89 %. А всего через пару лет после этого события те же компании по доходности опередили средние показатели, по которым рассчитывается индекс 500 S&P, на 23 %.

Руководство CalPERS считает, что наличие квалифицированного совета директоров наряду с обоснованным распределением властных полномочий в корпорации – важные показатели ее успешной работы.[90]

Выше мы уже говорили, что количественные показатели необходимы руководителям для управления компаниями. Однако бывает, что им приходится оценивать свои нематериальные активы, чтобы адекватно информировать кого-то об истинной стоимости своих компаний. Например, это нужно, когда речь идет о поглощении. Компания, которая делает предложение о поглощении другой компании, должна иметь подробную информацию о ее нынешней и потенциальной стоимости.

Фирма Nortel Networks, когда-то специализировавшаяся на производстве компьютерных средств управления телефонными сетями, в последнее время постепенно становится ведущим игроком на рынке интернет-услуг, устанавливая сети, основанные на интернет-протоколе, и предназначенные как для голосовой связи, так и для передачи данных. Цель Nortel – создать такую же надежную связь через Интернет, как традиционная телефонная связь, бывшая когда-то символом успеха компании.

Очевидно, Nortel не обладала всеми необходимыми для ее новой роли знаниями или технологиями и поэтому принялась активно поглощать другие фирмы, чтобы приобрести нематериальные активы, которые позволят ей стать лидером в выбранной ею области. И этот опыт показал, какое значение имеет определение истинной стоимости компании – кандидата на поглощение, в том числе стоимости ее нематериальных активов.