Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 36

С одной стороны, его тревожит полная непредсказуемость рынка игр. В данный момент потребители как будто очень довольны продукцией «Веселых игрушек»; компания стабильно развивается и получает приличную прибыль. Но что произойдет, если у них появится конкурент, который предложит что-нибудь абсолютно новое и оригинальное? Никто не знает, на какие игры будет спрос через десять или даже уже через пять лет. Так что почивать на лаврах еще не время.

Том смотрит на список ключевых сфер компетенции и понимает, что оснований для большого оптимизма у него нет. Они приносят сегодня хорошую валовую прибыль, но пройдет пара лет, и положение может измениться. Фактически ему придется провести своего рода «списание» нематериальных активов своей компании точно так же, как он списывает ее материальные активы. Вопрос только в том, как это сделать. Просматривая контрольный перечень вопросов по долговечности, Том решает, что его ключевые сферы компетенции будут приносить прибыль только до тех пор, пока какой-нибудь конкурент не приобретет такую же сферу компетенции, лишив его тем самым этого конкурентного преимущества. Он смотрит на все три сферы компетенции и на минуту задумывается. Наиболее уязвим, по его мнению, «графический дизайн» – при нынешних темпах научно-технического прогресса конкуренты могут догнать их в этой области всего за год. Освоить технологию печатания и высекания им будет сложнее. «Веселые игрушки» упорно работали над этим многие годы. Но он думает, что, взявшись за дело решительно, другая компания может добиться здесь успеха года за два. Самым трудным для конкурентов будет, вероятно, научиться создавать интеллектуальные развлечения, однако он понимает, что, поставив перед собой такую задачу, они могут справиться с этим всего за три года.

Тот небольшой запас времени, которым, по мнению Тома, располагает каждая их ключевая сфера компетенции, лишний раз показывает, что сидеть сложа руки ему нельзя.

Теперь Тому Хоффману нужно изыскать способ оценить устойчивость своих сфер компетенции. На самом ли деле они прочно укоренены в его компании? Есть ли уверенность в том, что «Веселые игрушки» и впредь будут обладать соответствующими возможностями? Нет ли угрозы того, что они лишатся какой-нибудь своей сферы компетенции?

Снова смотрит он на свой список сфер компетенции и решает, что «технология печатания и высекания» прочно укоренена в компании. Когда-то именно эта технология принесла «Веселым игрушкам» успех, и Том не видит причин, по которым она может быть утрачена. Думая о «создании интеллектуальных развлечений», он приходит к выводу, что почти то же самое можно сказать и об этой сфере. Похоже, ему не стоит опасаться, что компания утратит любую из этих сфер компетенции, поскольку она обладает ими благодаря множеству людей, все из которых лояльны «Веселым игрушкам».

Другое дело «графический дизайн» – самая новая из трех ключевых сфер компетенции компании. В нем разбирается только горстка ее служащих. Более того, специалисты в области графического дизайна сейчас нарасхват, и Том допускает, что его сотрудников могут переманить гораздо более высокой зарплатой. Поразмыслив, он решает исходить из того, что вероятность утраты этой сферы компетенции составляет 40 %.

Том смотрит на записи в своем блокноте и откидывается на спинку стула. Он чувствует, что вот-вот поймет что-то важное. У него уже есть огромное количество информации о его ключевых сферах компетенции – их сильных и слабых сторонах, их роли в генерировании валовой прибыли, о росте, который они могут обеспечить, и времени, в течение которого они будут по-прежнему прибыльными. И вдобавок он знает, каков риск того, что его компания лишится какой-либо сферы компетенции.

Но приближает ли все это его хоть на шаг к установлению стоимости каждой сферы компетенции? Скорее всего, да, думает Том, но ему нужно найти способ рассчитать эту стоимость.

Тогда он принимается экспериментировать с различными формулами и занимается этим, до тех пор пока не натыкается на такую простую, что сначала сомневается в ее правильности. Но, обдумав, что из нее вытекает, Том решает: он находится на верном пути. Том улыбается: все, что ему нужно сделать, чтобы найти стоимость каждой отдельной ключевой сферы компетенции, – это перемножить различные перечисленные им показатели. Другими словами,

Стоимость ключевой сферы компетенции = Добавленная ценность для потребителя × Конкурентоспособность × Потенциал × Долговечность × Устойчивость.

Том смотрит на эту формулу и улыбается – он понимает, что из нее следует. Она означает, что величина, на которую сфера компетенции повышает стоимость компании, равна дополнительной ценности продукции для потребителя при нынешних условиях конкуренции, помноженной на рост, который можно ожидать в предстоящие годы благодаря этой сфере компетенции, и на число лет, в течение которых ею можно будет пользоваться. Полученная таким образом величина должна затем корректироваться с учетом риска преждевременной утраты сферы компетенции. Поскольку Тома интересует приведенная стоимость каждой сферы компетенции, ему необходимо включить в свои расчеты коэффициент дисконтирования, который он решает принять равным 5 %, т. е. средним затратам на капитал.

Обладая необходимой ему формулой, Том может приступить к расчету приведенной стоимости каждой основной сферы компетенции его компании. Начинает он со стоимости «технологии печатания и высекания» (см. табл. 5.2).

Перебирая свои бумаги, Том находит нужные данные. В 1999 г. благодаря этой технологии компания получила 7,5 млн дол. валовой прибыли. Показатель потенциала равен -4%, показатель долговечности – два года, а коэффициент устойчивости – 100 %.

Свои расчеты он оформляет в виде таблицы.

Таблица 5.2. Приведенная стоимость сферы компетенции «Технология печатания и высекания» (в млн дол.)

Теперь Том обращается к «созданию интеллектуальных развлечений» (см. табл. 5.3). В 1999 г. вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль «Веселых игрушек» составил 13,8 млн дол. Показатель потенциала равен 10 %, а показатель долговечности – три года. Коэффициент устойчивости здесь снова составляет 100 %.

Итак, Том получает новую таблицу.

Таблица 5.3. Приведенная стоимость сферы компетенции «создание интеллектуальных развлечении» (в млн дол.)

И наконец, Том рисует еще одну таблицу и начинает рассчитывать стоимость «графического дизайна» (см. табл. 5.4). Вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль компании в 1999 г. составил 11,4 млн дол., показатель потенциала в данном случае равен 13 %, но показатель долговечности составляет лишь один год. Более того, здесь нужно делать поправку на риск: для «графического дизайна» коэффициент устойчивости равен только 60 %.