Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 37

Таблица 5.3. Приведенная стоимость сферы компетенции «создание интеллектуальных развлечении» (в млн дол.)

И наконец, Том рисует еще одну таблицу и начинает рассчитывать стоимость «графического дизайна» (см. табл. 5.4). Вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль компании в 1999 г. составил 11,4 млн дол., показатель потенциала в данном случае равен 13 %, но показатель долговечности составляет лишь один год. Более того, здесь нужно делать поправку на риск: для «графического дизайна» коэффициент устойчивости равен только 60 %.

Таблица 5.4. Приведенная стоимость сферы компетенции «графический дизайн» (в млн дол.)

Теперь Том Хоффман сводит воедино итоги расчетов для трех сфер компетенции своей компании, чтобы вычислить их общую стоимость (см. табл. 5.5, рис. 5.1).

Таблица 5.5. Приведенная стоимость ключевых сфер компетенции «Веселых игрушек»

Рисунок 5.1. Стоимостная «приборная доска» «Веселых игрушек»

Шестьдесят шесть миллионов долларов! Том не верит своим глазам. Это почти втрое больше стоимости материальных активов «Веселых игрушек»!

Том отодвигается от стола, не зная, ликовать ему или огорчаться. Он рад, что сферы компетенции «Веселых игрушек» стоят так много. Но его беспокоит, что такая часть стоимости его компании воплощена в том, чего нельзя потрогать, в том, что частично каждый вечер своими ногами уходит из офиса компании. Более 75 % стоимости его компании разгуливают повсюду без всякой охраны, и у него нет никакой возможности запереть их для пущей безопасности в сейф!

С проблемой, которая стоит перед Томом, сталкиваются ежедневно практически все руководители. Они хотят управлять своими нематериальными активами – но разве можно управлять тем, чего нельзя увидеть, услышать, понюхать или потрогать? А когда они узнают, сколько стоят эти «мягкие» активы, их беспокойство только усиливается.

И все же эти данные могут оказаться поистине бесценными в процессе принятия решений о направлениях инвестирования.

До сих пор, вкладывая средства в обучение, управление знаниями, исследования и разработки, совершенствование систем внутреннего и внешнего обмена информацией, межфирменное сотрудничество и т. п., управляющие руководствовались, главным образом, своим чутьем. Они знали, что инвестировать в эти направления необходимо, но не могли объяснить, почему.

Проанализировав свои ключевые сферы компетенции и оценив их роль в генерировании прибыли своей компании, управляющие могут получить гораздо более ясное, более осязаемое – если не сказать материальное – представление о наиболее ценных для компании нематериальных активах. Теперь они могут использовать свои инвестиции для решения стратегических задач – повышения конкурентоспособности компании, сохранения ее преимущества и т. д.

Бетси Нельсон, главный финансовый директор Macromedia, гигантской компании – производителя программного обеспечения, знает о стоимости нематериальных активов все. «Все, что мы делаем, нематериально; первая или последняя строка баланса – все они нематериальны».[87] Бетси уверена, что первая ее забота – это людские ресурсы. Если бы у Macromedia не было ее служащих – дизайнеров и разработчиков, которые создали такие повсеместно используемые пакеты программ, как «Director», «Flash», «Fireworks» и «Dreamweaver», – у нее не было бы ничего, кроме офисного здания в Силиконовой долине.

В Macromedia сегодня осуществляется крупный проект под кодовым названием «Новый путь» («The New Way»). Это внутренняя инвестиционная программа, призванная перенести большую часть деятельности компании в Интернет. Присутствие Macromedia во Всемирной паутине и так значительно, но до сих пор она реализует 75 % своей продукции, используя традиционные дилерские и дистрибьюторские каналы. Целью программы «Новый путь» является создание в киберпространстве новой структуры, которая сконцентрируется на всех аспектах бизнес-процесса – от получения информации о потребителе до продаж, поддержки и обслуживания.

Составлен подробный план работ по программе, который как будто учитывает все проблемы, возникающие при переходе к общению с потребителями через Интернет.

Но без ответа остался один вопрос: сколько стоит «Новый путь»? И оценивать стоимость этого проекта решили по трем показателям: маркетинговому доходу от инвестиций; объему продаж в денежном выражении и роли в повышении лояльности потребителей.

Подсчитать последнюю оказалось сложнее всего. Лояльность потребителей – один из тех типичных видов нематериальных активов, которые плохо поддаются количественной оценке. И все же Нельсон в конечном счете сумела рассчитать показатели снижения затрат, роста числа обращений, повышения лояльности потребителей и доходов от новых программных продуктов. Хотя, как подчеркнула Нельсон, инвестиции в проект и продолжают оставаться рискованными – т. е. сочетают высокий риск с возможностью получить большую прибыль, – проведенный анализ позволил Macromedia понять, насколько важны для нее взаимоотношения с потребителями.[88]

Второе, почему так важно знать стоимость своих нематериальных активов, – это то, что тем самым создаются условия для их более открытого обсуждения. Многие компании, как и многие управляющие, все еще считают, что надежнее опираться на цифры. Большая часть управленческих решений все еще принимается на основе финансовых показателей. Зачастую это приводит к тому, что вопросы инвестирования в компании публично практически не обсуждаются просто из-за того, что на них нельзя навесить финансовый ценник. «Ведь это – только ваши ощущения, а мы не можем управлять компанией, руководствуясь ощущениями».

Теперь у нас наконец есть способ рассчитать стоимость людей и их участия в создании прибыли. Возможность предложить финансово ориентированным руководителям компании финансовые же показатели нематериальных активов значительно упрощает обсуждение и делает ваши аргументы более доходчивыми. А если они, как и Том, поймут огромное значение нематериальных активов для эффективной работы компании, то скорее пойдут на то, чтобы скорректировать соответствующим образом свою инвестиционную стратегию.

Случится это не сразу. Для этого у управляющих должен поменяться способ мышления. Ведь они привыкли полагаться на то, что можно измерить, и отмахиваться как от несущественного от всего, что измерить нельзя. Но нам следует помнить слова Альберта Эйнштейна: «Что можно измерить, то не всегда имеет значение, а что имеет значение, то не всегда можно измерить».[89]