Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 125

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Когда вы справились с этой задачей, ваш следующий шаг будет в обеспечении сильной поддержки этого проекта внутри компании. Вам нужно проработать с каждым формальным и неформальным лидером вопрос об их поддержке этого проекта, склонить их к сотрудничеству, так как в компании может возникнуть серьезное сопротивление изменениям. Вам необходимо постоянно контролировать ход проекта с помощью интеграционных проектных совещаний.

Рассмотреть сложившуюся ситуацию. Это значит понять суть проблем, с которой столкнулась компания, и провести первоначальную оценку компании, в первую очередь выслушав отзывы о ситуации в компании:

a) от совета директоров;

б) клиентов: встретиться с сотней клиентов, чтобы получить информацию извне;

в) отдела продаж;

г) подразделения исследований и разработок;

д) производства.

В процессе этой работы необходимо:

• узнать от этих лиц, что, по их мнению, позитивного и негативного происходит в компании;

• узнать сильные и слабые стороны в компании;

• какие предложения они бы могли внести, чтобы улучшить ситуацию;

• попросить их сделать отчеты на 7–10 страницах:

• первый посвящен нуждам потребителей, которые должна удовлетворять компания, а также ключевым вопросам на краткосрочную и долгосрочную перспективу;

• во втором отчете изложить свои представления о том, какие перемены необходимо осуществить в ходе трансформации.

Провести по дню с каждым из руководителей высшего звена, в закрытом порядке обсуждая представленные отчеты. На этих встречах также можно оценить качества руководителей и их лидерский потенциал. Для рассмотрения сложившейся ситуации также необходимо:

• провести встречи с ключевыми клиентами, как с удовлетворенными, так и с недовольными, и выслушать их;

• провести финансовый анализ – сравнить затраты с конкурентами и провести бенчмаркинг с аналогичными компаниями;

• получить представление о том, какие именно проблемы должна решить трансформация;

• руководитель проекта совместно с проектной командой должны оценить крупномасштабные тенденции в отрасли и куда движется рынок. Очень важно понимание генерального направления, в котором движется рынок.

После этого проектная команда должна сформировать ГИПОТЕЗЫ о проблемах компании.

Результатом анализа сложившейся ситуации должна стать реальная и более точная картина состояния компании и выработан план на будущее. Необходимо четко понять, какие проблемы нужно решать и в каком направлении двигаться компании. Синтезировать и выработать собственную ГИПОТЕЗУ, касающуюся основных проблем в компании (а не пытаться подтвердить уже имеющуюся гипотезу в диалоге). У лидера не должно быть стереотипов относительно проблем компании. После этого проектной команде необходимо:

• создать «Немедленный рецепт выздоровления компании»;

• провести брифинг, касающийся состояния дел в компании и имеющих цель сформировать общее представление о преследующих компанию недугах;

• не забыть заверить сотрудников, что компания дорожит ими, если в компании есть серьезные проблемы и существует боязнь сокращения штатов.

Задача руководителя компании в этой ситуации на всех уровнях – укоренить осознание безотлагательности перемен. Задача состоит в публичном признании того, что проблема (кризис) существует. Без ощущения кризиса трансформации обречены на провал. Задача сформировать ощущение безотлагательности – чтобы 75 % руководителей были глубоко убеждены, что вести дела как раньше, уже неприемлемо. Для того чтобы укоренить ощущение безотлагательности – руководитель трансформации должен озвучить коллективу несколько основных проблем, в которых кроется причина бед организации. Начните с реальной ситуации, раскройте людям все факты, дайте логическое обоснование перемен, изложив это наиболее понятным и запоминающимся образом. После этого создайте мотивирующий образ будущего – убедительный и вдохновляющий.

Мотивирующий образ будущего:

• Куда мы хотим направиться?

• Как мы туда доберемся?

• Почему мы добьемся успеха?

Создайте миссию, это мотивирует и воодушевляет. Выберите цели, ради которых стоит бороться и вероятность достижения успеха благодаря им велика.

Следующий этап – этап создания сильной коалиции. Цель данного этапа – создание общей поддержки изменений в компании. А она возрастет тогда, когда ключевые руководители продемонстрируют, что они стоят на стороне проводимых изменений. Определите, с кем вы будете работать? Являются ли члены команды надежными, заслуживающими доверия лидерами, которые являются союзниками руководителя трансформации? Для отбора лидеров можно использовать рекомендации сотрудников. Пусть они выделят интеллектуальных лидеров и влиятельных людей. Важно понять, как те или иные менеджеры относятся к намеченным переменам. Менеджеров, которые воспринимают перемены без энтузиазма, лучше не брать в команду и уж тем более не ставить во главе проектной команды, а может, они и вообще не нужны в команде.

Пообещайте как руководителю проекта, так и его сотрудникам, что в случае успешного завершения проекта их в будущем ждут карьерные перспективы, а также возможен рост оплаты труда. Пообещайте бонусы за успешное выполнение проекта и создайте систему мотивации для проектной команды и ее руководителя.

Добейтесь нескольких быстрых побед на начальном этапе. В любом проекте всегда есть «низко висящие плоды». Руководителю проекта трансформации необходимо обеспечить быстрые результаты (победы) на начальном этапе. Это даст толчок развития проекту трансформации. Быстрое достижение успешных результатов – важная задача для руководителя. Люди не хотят долго тратить время и силы, не видя результатов своего труда или какого-то прогресса. Если задача для первого этапа выбрана неверно или сделана небрежно, то будет получен обратный эффект – сотрудники утратят боевой дух и к трансформации будут относиться с цинизмом и неверием.

Установите временные рамки для быстрых побед и критерии измерения успеха. У каждого руководителя должен быть план действий, чтобы отслеживать: