Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 124

Давайте рассмотрим практически, пошагово, как провести трансформацию бизнеса и достичь прорывных целей.

Все начинается с того, что руководителю необходимо не закрывать глаза на существующую реальность и признать необходимость перемен в компании. Причем, необходимость перемен в компании необходимо признать не только самому руководителю, но и донести эту необходимость до своей команды. Признать необходимость перемен нужно, как минимум, в тех случаях, когда:

• падает прибыль и/или продажи и/или вы теряете долю рынка;

• ваши конкуренты вас значительно опережают по ключевым параметрам вашего бизнеса;

• существенно меняется ваша база клиентов, что потребует изменения методов ведения бизнеса;

• на рынке произойдут перемены, к которым компания не готова;

• вам необходимо занять лидирующее положение в отрасли;

• вам необходимо повысить мотивацию и производительность;

• наблюдается спад на рынке.

Если в вашей компании присутствует что-то из вышеперечисленного, вам нужна трансформация бизнеса. Следующим вашим шагом после признания перемен будет выбор руководителя проекта трансформации. Это очень ответственная часть работы. Многие руководители не осознают, что от выбора руководителя проекта зависит провал или успех любого проекта. Руководителями проектов трансформации необходимо назначать только тех людей, которые пользуются огромным уважением и влиянием в коллективе и у которых есть за плечами успешный опыт в проведении трансформаций. Для руководителя проекта трансформации нужно определить критерии его подбора. Сформируйте себе критерии идеального руководителя проекта трансформации. Как минимум, он должен обладать следующими качествами и демонстрировать следующие модели поведения:

• наличие личной энергии и желания провести трансформацию в бизнесе;

• иметь опыт успешной реализации проектов;

• обладать влиянием и пользоваться уважением в коллективе;

• умением доводить начатое до конца;

• иметь навыки проектной работы: умение планировать, контролировать и распределять работы между членами команды;

• умение организовывать сильные команды и мотивировать их.

Определившись с руководителем, который минимально на 75 % соответствует выбранным вами характеристикам, необходимо сформировать команду. Руководитель проекта трансформации должен набрать себе сильную межфункциональную команду для проведения проекта трансформации. Руководителю проекта и вам необходимо определить критерии для подбора каждого члена команды и отобрать команду, опираясь на сформулированные критерии.

В процессе формирования команды пообщайтесь с сотрудниками. Узнайте мнение сотрудников о том, кто является лучшим специалистом, руководителем и т. п. Отберите сотрудников в команду либо в силу их опыта и знаний, либо в силу их связей и влияния в компании. Руководитель обсуждает с этими сотрудниками возможную роль, которую они могли бы сыграть, и влияние, которое они оказали бы. Они обсуждают, как трансформация усовершенствует знания и набор их навыков и будет способствовать его карьерному росту. Руководитель проекта трансформации ЛИЧНО должен встретиться с каждым из наиболее ВЛИЯТЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ и обсудить, как проект позитивно отразится на результатах работы компании и каким образом проект будет ПОЛЕЗЕН для КАРЬЕРНОГО РОСТА этого сотрудника.

Во время обеда каждый раз садитесь с новым руководителем высшего звена – это позволит поговорить с широким кругом сотрудников на всех уровнях организации, ведя открытый диалог, давая возможность сотрудникам к вам обратиться. В процессе общения вы выявите людей, которые не впишутся в компанию в процессе трансформации. Это те менеджеры, которые не будут поддерживать изменения. Они могут даже выдавать хорошие результаты работы. Но от них придется избавиться, потому что они будут отравлять коллектив своими негативными и оппозиционными взглядами и мешать трансформации. Выявив их, получите обратную связь об их работе от коллег и поймите, кто впишется в новую корпоративную культуру, а кто нет.

После этого сформируйте межфункциональную команду (или несколько команд) для решения задач трансформации. Что необходимо будет сделать руководителю проекта трансформации вместе с вами и межфункциональной проектной командой?

Ему необходимо:

• Рассмотреть сложившуюся ситуацию и оценить, что произойдет, если ничего не изменить, к чему это приведет. Создать срочную необходимость изменений – «горящая платформа».

• Сформировать амбициозные цели проекта трансформации бизнеса. Например, обеспечить выдающийся сервис клиентам, задав совершенно новый стандарт в отрасли в клиентском сервисе. Короче говоря, никакой банальщины из области «улучшить на 5 %…», только амбициозные и мотивирующие цели.

• Создать мотивирующее видение будущего – как хорошо станет жить всем после внедрения этого проекта.

Что предстоит сделать руководителю компании для реализации этого проекта?

Прежде всего, сформировать и озвучить ЦЕЛИ и НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА ТРАНСФОРМАЦИИ. Определите сроки и фазы проекта.

Целями этого МЕГАПРОЕКТА «Прорыв в …………………….» являются:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Когда вы справились с этой задачей, ваш следующий шаг будет в обеспечении сильной поддержки этого проекта внутри компании. Вам нужно проработать с каждым формальным и неформальным лидером вопрос об их поддержке этого проекта, склонить их к сотрудничеству, так как в компании может возникнуть серьезное сопротивление изменениям. Вам необходимо постоянно контролировать ход проекта с помощью интеграционных проектных совещаний.

Рассмотреть сложившуюся ситуацию. Это значит понять суть проблем, с которой столкнулась компания, и провести первоначальную оценку компании, в первую очередь выслушав отзывы о ситуации в компании:

a) от совета директоров;

б) клиентов: встретиться с сотней клиентов, чтобы получить информацию извне;

в) отдела продаж;

г) подразделения исследований и разработок;

д) производства.

В процессе этой работы необходимо:

• узнать от этих лиц, что, по их мнению, позитивного и негативного происходит в компании;