Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 123

Формирование структуры проектных команд: кто за что отвечает. Как переманить на свою сторону неформальных лидеров

Обычно глобальные проекты проводятся с формированием команды высшего руководства, куда входят руководитель проекта трансформации, аналитики (специалисты из функциональных подразделений и консультанты), руководители функциональных подразделений сторонние консультанты, участвующие в проекте. Каковы их роли в проекте?

• Команды высшего руководства (КВР):

• КВР контролирует проект внедрения;

• отбирает из представленных командами рекомендаций те, которые будут реализовываться;

• КВР отвечает за утверждение ключевых решений проектных команд;

• КВР отвечает за проведение интеграционных совещаний;

• в состав КВР входят:

• руководитель трансформации;

• несколько консультантов, участвующих в трансформации (наставники);

• руководители функциональных служб – должности директоров направлений (департаментов) (функциональные или другие). Задача руководителя функционального подразделения (региона) – устранять помехи и преграды, с которыми сталкивается команда внедрения;

• Аналитик – отвечает за предоставление результатов исследования и выработку рекомендаций перед КВР на ежемесячных интеграционных совещаниях.

• Руководитель проекта. Задача – управление глобальным проектом и его координация, планирование, отслеживание всех проектов и графиков работ;

• Проектные команды. Задачи исследование вопросов, касающихся предприятия:

• что мы делаем на этом сегменте? Какие цели преследуем?

• что нам хотелось бы сделать и куда попасть в конечном счете?

Отбор кандидатов в команду: критерии отбора

Основные методы отбора – рекомендации коллег, собеседование с кандидатом, анкетирование (по указанным вопросам). На основе этой информации набирается пул кандидатов, а потом происходит отсев по критериям (все кандидаты по перечисленным ниже вопросам оцениваются по трехбалльной или 10-балльной шкале). При отборе члена проектной команды нужно очень много беседовать как с коллегами кандидата, так и с руководителем, чтобы получить объективную оценку кандидата.

Критерии отбора:

• лучшие сотрудники, блестяще справляющиеся с обязанностями;

• менеджеры и сотрудники, за которыми числятся достижения результатов;

• сотрудники, демонстрирующие высокий профессионализм и преданность компании;

• преданы компании и идее трансформации;

• желают и способны попробовать себя в трудном деле;

• желают и готовы работать по существу на двух работах (проект и функционал) с полной занятостью на каждой;

• способны работать в стрессовой ситуации и с более чем одной задачей одновременно;

• способны работать в команде и имеют соответствующий опыт;

• обладают лидерскими способностями и потенциалом;

• являются интеллектуальными лидерами (сотрудники, которые являются мыслителями и генераторами идей) и способны расти;

• способны принимать в свой адрес откровенные отзывы и мнения;

• целеустремленные, энергичные, преданные делу, имеющие за плечами успешную реализацию проектов и достижения результатов;

• желание возглавить (быть членом команды) проектную команду.

Почему вам кажется, что вы подходите на эту роль?

Что из вашего опыта, образования и личных качеств поможет вам в этой работе?

Если бы у вас была возможность выбора из нескольких групп, какую из них вы бы выбрали в первую, а какую во вторую очередь?

На проект потребуется очень большие затраты времени, в том числе после работы, готовы ли вы к этому?

После отбора команды проекта озвучьте команде амбициозную цель/цели, которые они должны достичь. Заверьте, что вы убеждены в том, что они успешно справятся с задачей. Расскажите им о системе мотивации и что проект будет означать лично для них, какие им откроются перспективы. Организуйте поддержку проекта внутри компании и не забывайте контролировать достижение вех проекта в установленные сроки. Оказывайте необходимую помощь и поддержку участникам проекта.

Когда руководителем установлены амбициозные цели и определены стратегические задачи, руководителю необходимо добиться их исполнения. Для этого необходимо заручиться поддержкой как формальных, так и неформальных лидеров. Если этого не сделать, вы можете получить активный или пассивный саботаж реализации задуманного. Если с формальными лидерами проще добиться выполнения поставленных задач – для этого есть система оценки и дифференциации персонала. Сложнее обстоят дела с неформальными лидерами. Как решить эту задачу?

Неформальный лидер – это человек, который имеет огромное влияние на людей, порой даже большее, чем непосредственный руководитель. Это первый человек, к которому бегут за советом в трудной ситуации, так как доверяют ему и его уникальному профессиональному опыту. Неформальный лидер может стать для вас серьезной проблемой, если не разделяет ваших взглядов и ставит под сомнение ваши решения, так как реакция коллектива будет аналогичной. Последствием несогласия станут саботаж ваших решений, противостояние изменениям, подрыв вашего авторитета. Поэтому, если у вас есть такой неконструктивный неформальный лидер, с ним придется либо договориться, либо уволить, хотя это не лучший вариант, так как при первой возможности он потянет за собой и лучших своих сторонников. Это может привести к сбоям в работе отдела и в целом компании. Если вы все же решили уволить неформального лидера, то необходимо провести предварительную работу. Потребуется до увольнения уменьшить его влияние на людей. Системная работа с людьми и налаживание с ними отношений, в том числе поддержка обратной связи, постоянное донесение своих аргументированных взглядов, планов, вовлечение людей в выработку решений, позволят это сделать. Если же уволить неформального лидера проблемно, так как он является высококлассным специалистом, то придется наладить отношения с ним, как бы вы от него ни устали. Придется выяснить, в чем причины его деструктивного отношения к вашей политике, что его мотивирует. Как правило, людей с лидерскими задатками мотивирует власть, признание его заслуг и особого положения, самореализация, поэтому если, например, поручите ответственное задание или назначите его на новую звучную ответственную должность – вы тем самым покажете, что с ним считаются, его заслуги признают. Более того, назначив неформального лидера на новую должность, вы приблизите его к высшему руководству, выведете его из тени, дав ему возможность управлять и достигать результатов официально. Это уменьшит его оппозиционный дух, возложит на него часть ответственности за результаты. Теперь ему придется действовать, а не только критиковать и саботировать решения руководства компании. В такой ситуации ему придется либо обеспечить результат, либо получить шанс покинуть компанию.