Читать онлайн «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле». Страница 37

И в самом деле, почему? Но все же Берг был убежден в необходимости поездки. Его опыт подсказывал, что с индийскими потребителями нужно общаться в самой стране, на настоящем индийском рынке. Поэтому он отправил туда группу своих сотрудников. Полученный результат порадовал его: несколько месяцев спустя тот же научный сотрудник обратился к нему во время совещания, на котором проводился анализ нового продукта. Берг вспоминает его слова: «Теперь я понимаю, – сказал тот. – Можно рассматривать картинки в книжках, слышать разные истории, но, пока не побываешь там, все равно ничего не поймешь. Я провел три дня с одним парнем: делал вместе с ним покупки, ходил к парикмахеру, наблюдал, как он бреется. Теперь я по-настоящему понимаю заявление компании о том, что ее цель – улучшить жизнь своих клиентов… Это так заинтересовало и вдохновило меня, что я набросал эскиз первой бритвы на салфетке, когда летел в Лондон». По словам Берга, когда исследователь рассказывал эту историю, на глазах у него выступили слезы.

Тот научный сотрудник действительно стал понимать нужды индийского потребителя только после того, как побывал в Индии. В этой стране он узнал то, чего не мог узнать в стенах своей лаборатории или у других потребителей во время тестирования продукта где-нибудь в пригороде Лондона. Как правило, в основе создания и тестирования новых бритв лежит предположение, что все бреются именно так, как это делают жители Запада, в распоряжении которых всегда есть большая раковина и горячая вода. В Индии члены команды Gillette убедились в обратном. Многие мужчины, с которыми они пообщались, использовали при бритье всего одну чашку холодной воды. Без очистки бритвы горячей водой, текущей из водопроводного крана, лезвие быстро засоряется волосками, что затрудняет процесс бритья. В новом продукте Gillette была учтена эта особенность. Эта бритва другого типа была создана с учетом нужд индийских потребителей. В новой бритве Gillette Guard (по конструкции очень похожей на ту, что нарисовал исследователь на салфетке) имелось только одно лезвие, защитный гребень для предотвращения порезов и легко моющийся картридж[36]. Цена бритвы составляет 15 рупий (или 34 цента), а сменные картриджи к ней стоят 5 рупий (11 центов)[37]. Для сравнения, бритва премиум-класса Gillette Fusion Pro-Glide продается по 10,99 доллара в США, а сменные картриджи к ней – примерно по 3 доллара за картридж[38]. Через три месяца после вывода на рынок Gillette Guard стал самым популярным бритвенным станком в Индии. Этой победы удалось достичь благодаря таким ключевым компетенциям компании P&G, как инновации и понимание потребителей, – такие компетенции необходимо развивать, а не оставлять дело на волю случая. Пообщавшись непосредственно с индийскими потребителями, руководствуясь подходом «потребитель во главе», команда Gillette смогла понять, что представляет для них истинную ценность.

С точки зрения директора P&G по информационным технологиям Филиппо Пассерини, компетенции, необходимые для успешного слияния с Gillette, были несколько иными. В ходе слияния Пассерини и члены его команды собирались заниматься главным образом интеграцией систем управления Gillette и P&G. Им предстояло объединить в единое целое две огромные компании с совершенно разными информационными системами. «Мы провели интеграцию Gillette за пятнадцать месяцев, а не за три-четыре года, как это обычно происходит»[39]. Для этой цели Пассерини необходимо было применить ключевые компетенции P&G к собственной ИТ-инфраструктуре и по-новому оценить такие компетенции, как масштаб деятельности и инновации. Чтобы воспользоваться преимуществом расширения масштаба, а не угодить в его ловушку, он начал с внесения инновационных изменений в структуру своей команды, в модель партнерских отношений и даже в работу всего подразделения. Пассерини создал модель плавного перехода от одной работы к другой, в соответствии с которой большинство его сотрудников получали задания в ходе реализации тех или иных проектов, а не выполняли постоянно закрепленную за ними работу. Такая организационная структура сделала команду ИТ-специалистов гибкой, новаторской, эффективной и результативной. Ее члены обладали всеми навыками, необходимыми для интеграции систем двух компаний; в такой организационной структуре им легко было применять свои навыки на практике.

Размышляя над целесообразностью слияния, мы долго думали, в чем стратегия Gillette согласуется со стратегией P&G, и пытались определить, сможем ли мы создать истинную стратегию, четкий план действий для объединенной компании. Было очевидно, что между двумя компаниями существует культурная совместимость: они разделяли общее стремление к победе и общие ключевые ценности. Кроме того, по нашему глубокому убеждению, P&G и Gillette могли продуктивно работать вместе, а их бизнес и внешние поддерживающие системы было вполне возможно полностью интегрировать за относительно короткий срок. Это слияние обеспечивало увеличение акционерной стоимости за счет синергии издержек и будущего роста. Как правило, при слиянии двух компаний основное внимание уделяется интеграции, или синергии, а также обеспечению правильного руководства. Но синергия – это не стратегия. Для принятия окончательного решения о слиянии стратегия имела самое большое значение.

Согласно нашему мнению, обе компании прекрасно подходили друг другу с точки зрения стратегии, а ключевые компетенции Gillette хорошо сочетались с компетенциями P&G. Мы были убеждены, что компания P&G сможет максимально эффективно использовать эти точки соприкосновения и в случае необходимости создать новые компетенции. Исходя из всех этих положений, мы пришли к выводу о целесообразности сделки по приобретению компании Gillette, от которой зависела судьба обеих компаний. Нам понадобилось некоторое время, чтобы убедить в этом акционеров. Но всем было ясно, что, задействовав свои ключевые компетенции, P&G получит такую стратегическую возможность, какая попадается раз в столетие.

Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые при условии максимальной эффективности позволяют компании реализовать свой выбор поля игры и способов добиться победы. Лучше всего ключевые компетенции представить в виде системы видов деятельности, взаимно усиливающих друг друга. Эту концепцию впервые сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер[40]. Портер отмечал, что значительное и устойчивое конкурентное преимущество может быть сформировано не на основе одной из компетенций компании – например, такой, как лучший в отрасли отдел продаж или лучшая технология, – а на основе согласованных (то есть не противоречащих друг другу) и усиливающих друг друга компетенций (другими словами, делающих друг друга сильнее, чем была бы каждая из них в отдельности).