Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 77

Основные атрибуты стратегического менеджмента

Таким образом, мы пришли к определению стратегического менеджмента как управления фактической траекторией развития событий внутри и вовне организации в отношении всего, что имеет значение и является объектом менеджмента. Такое управление может осуществляться посредством как изменения ландшафта, так и контроля над точками бифуркаций (последнее в любом случае обязательно). Все, что не влияет на траекторию развития событий или влияет случайным образом, стратегическим управлением не является. Либо потому, что ничего по существу не меняется, либо потому, что субъект, действия которого могут привести или даже фактически приводят к изменению траектории, сам не ведает, что творит. От других разновидностей управления стратегическое управление отличается не периодом планирования, а только и исключительно объектом. Даже мгновенно принятое и реализованное решение, изменяющее креод или предопределяющее прохождение точки бифуркации, является стратегически значимым, поскольку оно задает диапазон возможностей для будущего развития событий. Планирование и реализация проекта отделки склонов того же самого оврага декоративной плиткой, как бы дорого это ни стоило и сколько бы времени ни занимало, со стратегическим менеджментом ничего общего не имеют.

Первым непременным атрибутом стратегического управления является достаточно ясное представление о ландшафте, образуемом суперпозицией факторов, влияющих на изменение ситуации.

Ви́дение ландшафта – это прогнозирование «перевернутого дерева» креодов для развития событий – сначала в предположении, что ничего не будет делаться специально для влияния на направление процесса, а затем в ходе оценки возможных последствий тех или иных действий. Как и всякое прогнозирование, видение ландшафта требует наличия достаточной информации, глубокого анализа того, что происходит в организации, и того, что происходит в релевантной окружающей среде. Как и всякое прогнозирование, оно требует знания основных закономерностей развития – рынка, политических процессов, экологической ситуации и т. п. Как и всякое прогнозирование, оно никогда не может дать точного ответа относительно будущего. Вероятность существенной ошибки тем выше, чем больший временной горизонт выбран. В зависимости от типа организации, специфики деятельности и динамики окружения более или менее надежные прогнозы могут делаться на несколько лет или на несколько месяцев – в любом случае они должны быть соотнесены с масштабом и особенностями предполагаемых управляемых изменений. Если, например, ситуация прогнозируема с достаточной точностью только на год, а изменения, о которых может идти речь, требуют двух лет, следует сосредоточиться не столько на определенных долгосрочных целях, критичных к непрогнозируемым параметрам, сколько на более универсальных задачах повышения живучести организма сегодня, его готовности к неожиданному изменению ситуации завтра и т. д. Штормовое море – тоже ландшафт, причем существенно отличающийся от ландшафта русла полноводной реки. Судно для морского рейса потребуется совсем другое. И другой рулевой.

На видимом ландшафте может угадываться только один возможный путь (чаще это касается ближайшей перспективы) или он может ветвиться (чем дальше – тем больше). Многообразие возможностей обычно принадлежит будущему. Когда будущее станет настоящим – по факту реализуется только один из вариантов. Возможность этого варианта или соответствующий ему сценарий развития изначально могут просматриваться на уже существующем ландшафте. Если он ведет к желаемому результату, управление траекторией сводится к серии точечных воздействий, обеспечивающих правильные выборы в каждой из проходимых точек бифуркаций. Для этого, в частности, и нужен вагоновожатый в трамвае, бегущем по рельсам. При отсутствии же готового пути необходимый креод может быть создан путем изменения (если таковое возможно с учетом имеющихся ресурсов) одного или нескольких ландшафтообразующих факторов. Подобное воздействие, связанное с изменением макропараметров, обычно требует значительно больших усилий и времени, чем менеджмент на уровне бифуркаций. При этом оно много проще по технологии. Купить предприятие конкурентов или новое уникальное оборудование, которого у них нет. Заказать пробивную рекламу. Получить лицензию. Открыть сеть фирменных магазинов. Все эти действия меняют ландшафт (в том числе создают новые точки бифуркаций).

Вторым непременным атрибутом стратегического управления является собственно формирование стратегии, которое включает в себя выбор сценария развития событий и представление о цели развития, то есть о том, куда должен привести выбранный путь. Одно дело – дом, построенный собственными руками, другое – точно такой же дом, построенный неизвестно кем и для кого. Одно дело – стать собственником компании Х, взяв кредит под залог ее же, другое – приобрести ту же компанию, заложив имущество семьи. Одно дело – выйти на рынок Германии, построив там свое предприятие, и другое – выйти на рынок Германии через партнера-дистрибьютора. И так далее. Желать можно только того, что возможно или может стать возможным с определенной степенью вероятности при приложении достаточных усилий. Об остальном можно только мечтать. Образ желаемого будущего – это некоторая точка или область в пространстве возможного будущего. Это аналог актуальной цели, выбираемой из множества потенциальных целей. Это одна из ситуаций в будущем, из числа тех, которые реально просматриваются в ландшафте – существующем или таком, каким он может стать в результате планируемых целенаправленных воздействий. Проектирование воздушных замков – занятие тоже интересное, но оно имеет косвенное отношение к стратегическому управлению (разве что на стадии предварительного прощупывания ландшафта и оценки возможных вариантов).

Когда стратегия выбрана и достаточно ясно сформулирована, можно переходить к более детальному анализу условий осуществления задуманного – того, что будет способствовать реализации выбранного сценария, и того, что будет мешать. Число факторов, которые могут иметь значение, априорно определить нельзя. В каждом конкретном случае значимыми будут, вообще говоря, иные обстоятельства. На этом этапе можно воспользоваться и техникой модного уже более пятидесяти лет SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и опасности в окружающей среде), которая часто используется совершенно бессмысленным образом до того, как выбран принципиальный путь развития. В качестве подсказки годятся и другие известные инструменты типа PESTLE (политические, экономические, социальные, технологические, законодательные и экологические факторы). Главное – не упускать из виду условность любой заданной в учебнике классификации. Не нужно заниматься анализом факторов, которые в данном случае ничего не решают, и нельзя упускать ничего, что в данном случае важно.