Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 75

Как и географический ландшафт, имеющий фрактальную структуру, реальный ландшафт как пространство для развития событий в отношении конкретной организации неисчерпаем по своей сложности. Необходимый уровень детальности его описания зависит от типа прогнозируемых процессов. Когда судьба предприятия зависит от колебаний цены на сырье, которая, в свою очередь, варьируется в двукратных пределах и составляет значительную долю в себестоимости продукции, «брать на карандаш» все электрические лампочки в конторе и прогнозировать время их службы с разбивкой по месяцам («для правильного бюджетирования») смысла не имеет. Необходимые детальность и точность описания также зависят от выбранного масштаба рассмотрения: прогноз на пять лет не может быть таким же детальным, как на ближайшие три месяца (хотя не раз приходилось встречать в стратегических планах прогнозы различных показателей на десять лет с совершенно бессмысленной точностью до десятой доли процента).

Роль ландшафта в определении направлений развития можно проиллюстрировать, используя пример с оврагом на склоне горы. Значимость травы и камней на склонах оврага зависит от размера мяча, который по нему катится: если мяч тугой и большой, скажем, метр в диаметре, то камни размером до десяти сантиметров и траву можно игнорировать.

Рис. 25. Овраг на склоне горы в Андалузии

Брошенный в верхней части оврага мяч непременно скатится вниз и остановится где-то в противоположном конце внизу. Сброшенный еще раз мяч опишет уже иную траекторию, но в итоге окажется неподалеку от места первого финиша. Этот эксперимент можно повторять до бесконечности. В реальной ситуации траектория никогда не повторится и предсказать ее невозможно (вроде как хаос), но общее направление и конечный результат будут находиться в определенных пределах (все-таки детерминированный). Более того, конечное состояние никак не зависит от направления, в котором мяч бросают, и от того, с какой стороны и как сильно по нему ударяют, – до тех пор, пока мяч остается в овраге, конечное состояние предопределено. Изменение направления движения мяча, скачущего по дну оврага, скажем, ударом ноги, влияет на его траекторию – мяч вроде как слушается и летит туда, куда его посылают (до первого препятствия), однако конечный результат будет тем же самым, если сила удара по мячу недостаточна, чтобы выбить его из оврага. Не имеет принципиального значения, как часто и в каких направлениях по мячу ударяли, пытаясь им управлять. «Управленческая деятельность» в подобном случае только увеличивает энтропию и нагревает среду.

Повторив эксперимент много раз, можно оставаться уверенным, что мяч всегда движется по разным траекториям, однако все фактические траектории будут тяготеть к линии, соответствующей конфигурации дна оврага. Эта абстрактная линия, как бы притягивающая все реальные траектории развития событий, была названа креодом, а соответствующее развернутое во времени поле сил, порождающее креод, логично называть креодогенным ландшафтом.

Рис. 26. Толстая черная линия – креод

Назначение специального управляющего движением мяча с огромными полномочиями по пинанию этого мяча в какую угодно сторону ситуации не изменит. Он будет избегать ударять настолько сильно, чтобы мяч оказался в другом овраге (чтобы ситуация не вышла из-под контроля), а прыгание вокруг мяча весь день, и даже после работы, приведет только к непродуктивным затратам энергии на нагревание атмосферы – тем большим, чем больше будет стараться наш руководитель.

В случаях, когда развитие событий, по большому счету, полностью предопределено креодогенным ландшафтом, управление может состоять только в изменении этого ландшафта за счет каких-то существенных и устойчивых изменений среды или самого организма. Изменение фактической траектории развития ситуации последует за этим само собой. В случае, когда природа процесса такова, что креод раздваивается (или мультиплицируется на любое число возможных траекторий) при определенном сочетании значений параметров организма и среды (в определенной точке ландшафта, скажем, развилке того же оврага), принято говорить о точках бифуркаций (термин ввел Пуанкаре в 1850 году). Бифуркация – точка неустойчивого равновесия на развилке креода, дальнейшее развитие событий из которой может и будет идти по одной из альтернативных траекторий.

В точке бифуркации процесс не остановится. Он обязательно пойдет дальше, в том или ином направлении, кем-нибудь определенном или случайном. В результате некоторого последовательного чередования креодов и бифуркаций будет реализован один из возможных сценариев развития. Все придет к теперь уже непредсказуемой однозначно ситуации (вроде как хаос), однако набор возможных сценариев и исходов процесса все же конечен и зачастую может быть довольно четко определен (хаос все-таки детерминированный).

Управляющее воздействие в точке бифуркации теоретически могло бы быть сколь угодно малым, но при наличии фоновых помех или шума оно конкурирует с флуктуациями и должно быть достаточным, чтобы перевесить влияние этих стохастических факторов. Поскольку состояние любой реальной системы в фазовом пространстве характеризуется не точкой, а некоторым «облаком» значений (бо́льшим или меньшим в зависимости от энтропии системы), изменение ландшафта за счет контролируемого фактора, соизмеримого по значению с амплитудой флуктуаций, может предопределить реализацию одного определенного сценария.

Рис. 27. Точки бифуркаций

Благодаря существованию бифуркаций возникает возможность влияния на развитие событий на уровне микропараметров, причем посредством сравнительно малых усилий, которые абсолютно неэффективны на отрезках креода между бифуркациями, но могут произвести решающий эффект в точках неустойчивого равновесия. Чтобы это произошло, соответствующее микроскопическое воздействие должно быть осуществлено в нужное мгновение и в определенном направлении. А для этого субъект, осуществляющий управление, должен не «прыгать вокруг мяча», а видеть ландшафт наперед, заблаговременно планировать и своевременно осуществлять необходимые микроскопические по усилиям, но макроскопические по значимости воздействия.

Например, один деревообрабатывающий комбинат оказался в патовой ситуации, приобретя и запустив линию по ламинированию древесно-стружечной плиты. Еще до раскрутки производства стало понятно, что поезд ушел – в соседних регионах появились и начали отчаянную борьбу два конкурента. Мощности каждого по ламинированию плиты были в несколько раз больше, чем у нашего комбината, а себестоимость, соответственно, ниже. В результате цена упала до уровня, на котором конкуренты еще могли держаться, а комбинат уже терпел огромные убытки. Ландшафт выглядел безнадежным… В это время стало известно, что IKEA ищет место для размещения нового предприятия. Ситуация была похожа на бифуркацию. Не имея возможности предложить более дешевые, чем у конкурентов, материалы, наш комбинат предложил IKEA сэкономить на инвестициях и транспортных расходах, разрешив построить предприятие на своей территории. В результате было заключено соглашение и новую фабрику построили под боком у производителя ламинированной плиты, мощности которого в соответствии с контрактом по приемлемым для него ценам оказались загружены, таким образом, на многие годы вперед. Прибыль и капитализация комбината возросли на порядок. Всего этого очень легко могло и не случиться – достаточно было опоздать с предложением на несколько дней.