Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 76

Например, один деревообрабатывающий комбинат оказался в патовой ситуации, приобретя и запустив линию по ламинированию древесно-стружечной плиты. Еще до раскрутки производства стало понятно, что поезд ушел – в соседних регионах появились и начали отчаянную борьбу два конкурента. Мощности каждого по ламинированию плиты были в несколько раз больше, чем у нашего комбината, а себестоимость, соответственно, ниже. В результате цена упала до уровня, на котором конкуренты еще могли держаться, а комбинат уже терпел огромные убытки. Ландшафт выглядел безнадежным… В это время стало известно, что IKEA ищет место для размещения нового предприятия. Ситуация была похожа на бифуркацию. Не имея возможности предложить более дешевые, чем у конкурентов, материалы, наш комбинат предложил IKEA сэкономить на инвестициях и транспортных расходах, разрешив построить предприятие на своей территории. В результате было заключено соглашение и новую фабрику построили под боком у производителя ламинированной плиты, мощности которого в соответствии с контрактом по приемлемым для него ценам оказались загружены, таким образом, на многие годы вперед. Прибыль и капитализация комбината возросли на порядок. Всего этого очень легко могло и не случиться – достаточно было опоздать с предложением на несколько дней.

Мы знаем, сколько судьбоносных для компаний решений принято в результате случайных встреч, ничего не значащих на первый взгляд знакомств, вдруг попавшейся на глаза информации или потому, что кто-то в это утро встал не с той ноги. Все эти вещи ничего не решали бы, не будь на наших ландшафтах бифуркаций, да и решают они только тогда, когда воздействуют в нужный момент. Если бы булгаковская Аннушка пролила масло на день раньше или позже либо в другом месте – как сложилась бы судьба Мастера и Маргариты? Иногда мы видим и понимаем взаимосвязь событий, но гораздо чаще даже не замечаем, что нечто важное не произошло… Обернувшись назад, часто можно обнаружить немало бифуркаций, которые мы проскочили с лету, даже не затормозив, потому что «кто же мог знать, что так получится» или «нам казалось, что в этой ситуации нельзя по-другому». О приближении бифуркации часто свидетельствует нарастающий уровень хаоса в системе, он как бы выходит на арену, готовится к своей решающей роли. Нарастающая нестабильность, расшатывание основ как бы предохраняют от застревания в ситуации неопределенности, обеспечивают быстрый и решительный выбор. Природа не знает сомнений.

На отрезках креодов между бифуркациями недостаточно сильное воздействие на систему не меняет принципиально траектории движения (может только ускорить или замедлить его). Независимо от направления такого воздействия общий результат движения окажется тем же самым. Энергия превратится в тепло. Недостаточно сильное воздействие с точки зрения влияния на результат эквивалентно отсутствию воздействия. Например, еще один ремонт уже безнадежно изношенного оборудования не сделает его работоспособным. Увеличение зарплаты всем сотрудникам на 3 % может не дать никакого эффекта, в то время как увеличение каждому десятому на 30 % принципиально меняет картину. Но если сотруднику увеличили зарплату на 3 %, когда он находился в состоянии трудного выбора между двумя равноценными альтернативами и никак не мог определиться – уходить или остаться, – то этих 3 %, а то и просто доброго слова, может вполне хватить для принятия им того или иного решения.

Достаточно сильное воздействие может перевести ситуацию из относительного динамически устойчивого состояния «в овраге» через неустойчивое состояние «на гребне» в соседний «овраг» – зону притяжения уже другого креода. Такое «изменение судьбы» происходит скачком, без наличия условий для бифуркации, но только при достаточно сильном воздействии, превышающем некоторое пороговое значение, зависящее от устойчивости системы к внешним воздействиям, или «глубины оврага». Например, сотрудник, который не собирался увольняться, получает со стороны предложение, от которого невозможно отказаться, соглашается и обещает выйти на другую работу через месяц. Теперь уже, даже если ему предложить такую же большую зарплату, он не останется – он уже «в другом креоде». Если бы зарплата была увеличена раньше, хотя бы и в меньшем размере, предложение не оказало бы такого сильного воздействия и изменений бы не произошло. Скидка в 5 % может оказаться решающей в ситуации бифуркации, когда неясно, покупать или не покупать, все за и против сбалансированы. А скидка в 80 % может оказаться психологически непреодолимой – и человек купит даже то, что ему и в голову не пришло бы приобретать без скидки. А потом будет ломать голову, что с этой покупкой делать… Как условия достаточности, так и последствия сильного воздействия зависят от ландшафта («рельефа местности» и «глубины оврага»).

Какие регулярные (постоянно или периодически действующие) факторы могут рассматриваться в качестве ландшафтных, зависит от фонового уровня флуктуаций: чем он ниже, тем больше регулярных факторов являются креодообразующими, тем мельче прорисован и более определен ландшафт. Чем выше фоновый уровень флуктуаций, чем больше вероятность и амплитуда непредсказуемых колебаний ландшафтных факторов, тем меньше значат мелочи, тем более укрупненным и размазанным представляется ландшафт. Таким образом, с одной стороны, ландшафт является фактором, детерминирующим хаос, с другой – хаос как бы размывает ландшафт… Это и есть диалектика природы.

В любом случае мир никогда не остановится. Альтернативы изменениям нет. Но есть альтернатива стихийному неуправляемому процессу – это сознательное планирование и осуществление подвластных нам изменений с учетом тех, что нам не подвластны. Вмешательство субъекта управления часто не может обеспечить полной предсказуемости и контролируемости развития событий – но оно всегда может повлиять на распределение вероятностей, увеличивая или снижая шансы на достижение в итоге того или иного требуемого результата. Как выразился, кажется, Нильс Бор, неудачи в равной мере преследуют и гениев, и бездарей. Разница только в том, что у гениев и удачи тоже иногда случаются… Сказанное в полной мере относится и к менеджменту. Есть руководители, у которых события почти всегда развиваются именно так, как им надо, и есть такие, у кого этого не происходит никогда. Слишком уж много вокруг бифуркаций и неуправляемых обстоятельств…

Таким образом, мы пришли к определению стратегического менеджмента как управления фактической траекторией развития событий внутри и вовне организации в отношении всего, что имеет значение и является объектом менеджмента. Такое управление может осуществляться посредством как изменения ландшафта, так и контроля над точками бифуркаций (последнее в любом случае обязательно). Все, что не влияет на траекторию развития событий или влияет случайным образом, стратегическим управлением не является. Либо потому, что ничего по существу не меняется, либо потому, что субъект, действия которого могут привести или даже фактически приводят к изменению траектории, сам не ведает, что творит. От других разновидностей управления стратегическое управление отличается не периодом планирования, а только и исключительно объектом. Даже мгновенно принятое и реализованное решение, изменяющее креод или предопределяющее прохождение точки бифуркации, является стратегически значимым, поскольку оно задает диапазон возможностей для будущего развития событий. Планирование и реализация проекта отделки склонов того же самого оврага декоративной плиткой, как бы дорого это ни стоило и сколько бы времени ни занимало, со стратегическим менеджментом ничего общего не имеют.