Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 47

Сущность, инструменты, элементы

В нашей модели стратегического управления мы придерживаемся подхода «чем проще, тем лучше». Практика показала, что одним из эффективных инструментов стратегического анализа является финансовое моделирование. В теории финансовое моделирование – это задача построения абстрактной модели ситуаций по принятию финансовых решений. Это математическая модель, разработанная для представления в упрощенном виде финансового актива, или портфеля, или проекта, или любой другой инвестиции. Мы принимаем определенные гипотезы о ситуации на рынке, о поведении игроков, о «судьбе» продуктов и т. п.; эти гипотезы превращаются в цифры и в решения об инвестировании, например: «инвестируем 20 % активов», «возврат на инвестиции не менее 20 %» или «доходность на 5 % выше, чем в среднем по отрасли».

Я бы выделил следующие основные плюсы финансового моделирования:

• Находится «за фасадом» стратегических ориентиров. Его можно назвать «скрытые обязательства»: «Если мы материализуем свои стратегические ориентиры, финансовые показатели должны выглядеть именно так».

• Является инструментом анализа/планирования, приводящим в соответствие стратегию, понимание контекста, конкурентной среды, продуктовую линейку и финансы.

• Побуждает менеджмент рассматривать бизнес целиком (например, низкий уровень валовой прибыли может свидетельствовать о низкой конкурентоспособности продуктов).

• Выравнивает, согласует стратегические ориентиры компании с долгосрочными и среднесрочными финансовыми целями.

• Помогает «привести» затраты/инвестиции на НИОКР, маркетинг и продажи к проценту от дохода; тогда менеджмент лучше понимает ситуацию и принимает более обоснованные решения.

• Представляет взгляд на финансовые показатели компании на всех уровнях: корпорация в целом, бизнес-единицы, дивизионы, подразделения и т. п.

• Модель достаточно просто объяснить, в связи с чем следует ожидать понимания и принятия модели большинством менеджеров.

• Успех любой стратегии должен включать успех в финансовой сфере, и модель помогает менеджерам добиваться этого.

Можно использовать разные модели: прибыли и убытки, возврат на капитал/инвестиции, сравнение хорошего и плохого года, прибыли и убытки по продуктовым линейкам и другие. В корпоративных финансах финансовое моделирование – это почти синоним прогноза движения денежных средств. Главное – держать в голове подход «а что если». Ниже мы приведем основные финансовые показатели, используемые при моделировании/анализе.

Как работает финансовое моделирование? Давайте представим, что некая компания заложила в свой образ желаемого будущего появление в ассортименте нового изделия. Ориентировочная стоимость на рынке будет $2 000 000. Инвестиции в НИОКР составят $50 000 000. Можно построить модель: а сколько единиц собираемся продать? Какова будет продажная цена? Какова будет валовая прибыль? Какова доходность? При всей простоте валовая прибыль – это интегральный показатель, отражающий качества продукта, его положение среди конкурирующих товаров и т. п. Знание, осознание менеджерами валовой прибыли стимулирует – при определении продажной цены, участии в конкуренции. Можем ли мы посчитать прибыльность? Далее, например, можно установить порог доходности для данного продукта.

Затем начинается реальная жизнь. Мы все время соотносим свои гипотезы с реальностью. Допустим, доходность ниже. В чем причина? Плохо продаем? Или рынку не очень нравится наш продукт? Или среда изменилась? Будем ли снижать инвестиции в НИОКР? Или будем инвестировать в любом случае? Здесь можно ввести метафору «хороший год», «средний год», «плохой год». И можно, например, принять решение, что даже в плохой год инвестиции в НИОКР снижаться не будут. Или будут?

Подобные гипотезы, модели можно составить для компании в целом, для бизнес-единиц, для продуктовых линеек. Это дает менеджерам лучшее осознание положения компании и позволяет принимать более осмысленные с финансовой точки зрения решения. И вообще, финансы – это часть ответственности менеджеров, часть управленческой инфраструктуры.

Есть хороший способ проверки и корректировки финансовых моделей. Это уже известный нам бенчмаркинг. Можно посмотреть на модели конкурентов, на ситуацию по отрасли в среднем. Каковы гипотезы конкурентов? Например, какую часть дохода они инвестируют в НИОКР? Почему?

Рассмотрим ряд наиболее традиционных финансовых показателей, которые можно использовать при финансовом моделировании и определении финансового положения компании. Напоминаю, что, поскольку мы находимся в овале 3 «Стратегический анализ», мы соотносим весь анализ с намеченными стратегическими ориентирами.

Ниже в таблице приведены основные области оценки финансового состояния и параметры, по которым эти области можно оценить.

Расходы в компании могут быть разделены на инвестиции и на то, что мы называем текущими издержками. Текущие расходы – это денежные затраты на товары или услуги кратковременного пользования, например сырье, работу сотрудников и энергию. Инвестиции – это финансовые вложения, которые должны приносить пользу компании в течение нескольких последующих лет (в нашем с вами случае – на протяжении стратегического горизонта и далее).

Решения относительно инвестиций отличаются от других финансовых решений. Причин здесь несколько:

• инвестирование связано с относительно большими денежными суммами;

• инвестирование может серьезным образом отразиться на финансовом положении бизнеса;

• инвестирование касается действий, которые будут происходить на протяжении длительного периода;

• инвестирование обычно предполагает многократное «использование» приобретенного.

Поэтому и принимать инвестиционные решения непросто. При этом инвестиционные решения (будем считать их частью финансового моделирования) помимо своей основной задачи выполняют еще одну важную функцию – связать в организации творческий, интуитивный тип мышления с систематическим и рациональным. Собственно, это то, что мы делаем на всем протяжении стратегического процесса: используем анализ, модели, собираем фактологию, при этом непрерывно что-то придумываем. В компании начат систематический стратегический процесс. Мы анализируем контекст, проводим SWOT-анализ, сравниваем себя с конкурентами, составляем стратегические планы, вводим контрольные точки, оцениваем свои ресурсы и т. п. Параллельно с этим мы включаем креатив: ищем новые идеи, невыявленные потребности на рынке, строим образ будущего своего бизнеса. И все это на основе нашей интуиции, вдохновения и воодушевления. Мы пытаемся проверить свои идеи, возможно, строим модели.