Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 45

– Категорически нет! – ответил Консультант. – На всем протяжении стратегического процесса я говорю о том, что во всем, что мы делаем (диагностика, матрицы, таблицы), цифры и графики являются отправной точкой. Особенно в этом случае. Мы спрашиваем мнение конкретных людей, экспертов, и это мнение нам очень важно. Зачем же отбрасывать? Мало того, большой разброс во мнениях экспертов должен стать объектом нашего внимания. Почему кто-то видит ситуацию слишком оптимистично или наоборот? Почему по какому-то вопросу у экспертов сильно различаются взгляды? Я обычно прошу наиболее «радикальных» экспертов пояснить свою точку зрения, привести аргументы. Это всегда интересно и полезно!

Кроме самой таблицы, необходимо сделать визуализацию. Лучше всего для этого подходит диаграмма, которая в Excel называется «лепестковая с маркерами». Диаграмма фактически визуализирует профиль конкуренции. Здесь каждому из параметров соответствует одна ось (всего их восемь, по количеству параметров), а каждому из конкурентов соответствует один из восьмиугольников.

Впрочем, вы можете выбрать свой тип диаграммы.

Сводная таблица рассылается экспертам для ознакомления и самостоятельного анализа.

Технология, цифры, графики – не самоцель! Они лишь должны помочь нам выработать решение. В данном случае – стратегические решения по конкуренции. А решения рождаются в голове. Менеджеры компании, участвующие в стратегическом процессе, должны осмыслить, осознать ситуацию. Цифры, графики – это отправные точки. Решения принимаем мы! Поэтому команде, которая занимается сравнением с конкурентами, очень важно проанализировать и обсудить всю таблицу. Так что этот шаг обязательно проводится в групповом формате.

На что надо обратить внимание? В первую очередь на «подвал» таблицы. Там приведены суммарные значения параметров по всем конкурентам. Если мы правильно «угадали» при ранжировании конкурентов, там должна получиться убывающая числовая последовательность. Но так не получается никогда! Здесь всегда имеют место сюрпризы. В моем примере мы изначально поставили себя на второе место, но, по мнению экспертов, все же попали на первое. Это пример той самой «объективизации» – сначала умозрительно мы увидели один порядок расстановки конкурентов по силе. Затем, применив методику, увидели картинку по-другому. Так, кстати, происходит практически в любой методике сравнения объектов экспертами по ряду параметров.

При анализе подвала следует обращать внимание не только на саму сумму, но и на то, из каких цифр она складывается. Ведь наши параметры ранжированы по важности. Вес, вклад параметров, находящихся в верхних строках таблицы, будет выше.

Далее следует подвергнуть внимательному анализу все строки и колонки таблицы. Что дает анализ по колонкам? Фактически, каждая колонка – это один из наших конкурентов, его профиль. Можно увидеть сильные/слабые стороны каждого конкурента; возможно, понять, на какие факторы он делает упор в конкурентной борьбе. Что дает анализ по строкам? Мы различаем, кто является лидером, а кто аутсайдером по каждому из параметров. Мы видим свое значение данного параметра и можем сравнить с другими.

Естественно, анализ становится наглядным при использовании диаграммы. Здесь все сходства-отличия между конкурентами становятся гораздо более явными. Сразу виден профиль каждого из конкурентов, понятно, по каким параметрам конкуренты отличаются больше всего, видно наше положение среди игроков. Часто бывает, что профили конкурентов очень близки друг к другу. Это естественно – конкуренция в любой отрасли выравнивает конкурентов, при этом отличия становятся все менее различимыми. Что делать? Об этом ниже, в главе «Об управленческом катарсисе».

Необходимо, чтобы все мысли, соображения, идеи, высказываемые участниками обсуждения, фиксировались. Они понадобятся для выполнения следующего шага.

Что происходит дальше? Это зависит от того, в рамках какого процесса происходит сравнение с конкурентами. Если такое сравнение происходит автономно, с целью выработать план действий по повышению своей конкурентоспособности, то на выходе этого шага должны появиться конкретные проекты. Если сравнение делается в рамках стратегического процесса, то, как и с анализом SWOT (или любой другой методикой из овала 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды»), забегать вперед не стоит. Мы просто фиксируем результаты анализа, с тем чтобы использовать их в следующем овале – «Политики по составляющим».

В любом случае на шаге 8 надо ответить на следующие вопросы (слово «вершина» относится к вершинам многоугольников на диаграмме и соответствует параметрам, которые мы использовали при сравнении):

• Какие вершины не трогаем? Мы не можем хвататься за всё сразу.

• Какие вершины надо усиливать?

• Какие можно уменьшить или убрать совсем?

• Какие новые вершины должны появиться?

Четвертый вопрос – это не что иное, как пресловутый «голубой океан» (упрощенно, конечно). Как мы видим новый профиль конкуренции? Какие параметры, пока находящиеся вне ключевых факторов успеха, могут стать таковыми? Как может измениться бизнес-модель в отрасли?

Ниже приведены ключи к сравнению с конкурентами. Они во многом похожи на ключи для SWOT-анализа, поскольку мы находимся в стратегическом процессе.

• Ключ 1: на таблицу сравнения с конкурентами необходимо смотреть с высоты vision (образа желаемого будущего).

• Ключ 2: при составлении списка параметров необходимо учитывать результаты анализа клиентов из овала 1 «Анализ контекста бизнеса» – в список параметров для сравнения должны быть включены параметры, по которым клиенты делают и будут делать выбор на стратегическом горизонте.

• Ключ 3: при составлении таблицы для сравнения необходимо учитывать результаты анализа конкурентов (овал 1, модель Портера и другие).

• Ключ 4: факторы внутренней среды, включаемые в список параметров, классифицируются с использованием модели организации (составляющие организации).

Анализ цепочки создания ценности как часть стратегического анализа направлен на выявление точек развития в этой цепочке и создание конкурентных преимуществ. Мы рассматривали модель цепочки ценности в рамках теории Майкла Портера. Как мы уже говорили, по Портеру, цепочка включает пять первичных и четыре вторичных (или поддерживающих) действия: