Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 48

Как раз наличие финансовых моделей позволяет еще раз в явном виде объединить два этих очень разных процесса.

Обычно компании используют следующие основные критерии, на основе которых менеджмент может одобрить или отклонить инвестиционное предложение.

• Первый и самый традиционный – критерий рентабельности.

Рентабельность инвестиций – это ожидаемая потенциальная прибыль от инвестированного капитала.

• Второй – критерий стратегического инвестирования.

Этот критерий подразумевает получение инвестиционной синергии с существующими рыночными возможностями и соответствие стратегии компании. В данном контексте синергия подразумевает дополнительный эффект, результаты, появляющиеся от взаимодействия данной инвестиции с другими элементами деятельности компании. Чтобы выявить, отвечает ли возможная инвестиция данному требованию, необходимо оценить синергию и связь со стратегией.

• Третий – соответствие ценностям компании.

Допустим, некоторый проект может показаться достаточно выгодным, а также удовлетворять требованиям компании, но если он связан с проблемами окружающей среды, или техникой безопасности, или политикой, то его реализация вызовет большое сопротивление со стороны служащих либо общественности. Возможно, компания не захочет иметь дело с чем-то безответственным, даже если это незаконно лишь с неформальной точки зрения. Можно говорить, что третий критерий оценивает инвестиции с точки зрения получения общественной выгоды. Проект должен быть хорош и для компании, и для общества.

• Четвертый – пожелания основателя.

Будем реалистами: в силу «молодости» большинства российских бизнесов роль основателей в управлении бизнесами очень важна. Многие инвестиционные решения принимаются основателями практически единолично. С другой стороны, наличие в организации механизмов финансового моделирования и анализа позволяет основателям принимать более взвешенные решения.

Вы видите, как много факторов необходимо учитывать. Помочь в этом может составление синергетического профиля. Профиль показывает, насколько конкретная инвестиция коррелирует с деятельностью, стратегией и другими составляющими компании. Наличие такой связи обозначено в таблице значком .

Кроме корреляции, мы должны оценить степень синергии (или «взаимного усиления»), которой будет обладать проект на корпоративном уровне, а также со всеми составляющими. Такая синергия показана значком .

Как читать таблицу? Вы видите, что используются четыре уровня оценки (нейтральная, слабая, умеренная, сильная) плюс возможность указать на отрицательную оценку синергии и соответствия стратегии. Последнее применяется в случае, если реализация проекта «сорвала» бы стратегию, а не укрепила ее; уменьшила бы, а не увеличила синергию с той или иной составляющей.

– Профессор, у меня вопрос, – после небольшой паузы спросил Вадим. – Мне кажется слишком грубым анализ синергии на уровне составляющих в целом. Я бы, например, выделил в составляющей «Рынок/клиенты» отдельными строками маркетинг и сбыт. Я как раз сейчас думаю об одном из наших стратегических проектов и вижу, что он очень хорошо коррелирует с маркетингом и при этом мог бы вызвать отторжение сбытовиков.

– Конечно, – откликнулся Консультант. – Как и в других методиках, менеджменту и карты в руки! Необходимо модифицировать методики, адаптировать под свое понимание и ситуацию в своей компании.

И еще хотел бы добавить, что эта модель фактически помогает структурировать процесс обсуждения такого сложного вопроса, как стратегический инвестиционный проект. Вместо просто «терок» менеджменту предлагается визуализировать свое отношение к проекту, а уже потом обсуждать.

Хочу поделиться с вами реальным кейсом. Японская компания занимается e-discovery (если коротко, это работа с электронными документами). Оборот – около $30 000 000. В планах выйти на международный уровень. IIOSS помог компании провести диагностику и сейчас совместно с менеджментом работает над стратегией. Компания собирается выйти на биржу NASDAQ. Фаза жизненного цикла – Расширение со всеми вытекающими последствиями. Менеджеры (естественно, большинство с типично предпринимательскими [ARCU]-кодами) ведут себя как шкодливые старшеклассники. Финансовый директор забит и загноблен. И одна из функций IIOSS в этом проекте – приподнять роль CFO. Не до такой степени, чтобы он давал советы топам. Просто чтобы его стали немного слушать. Чтобы решения стали более осмысленными с финансовой точки зрения. Эта фаза – хороший момент усилить функцию финансового менеджмента (кстати, HR тоже). Заодно и функциональные руководители начинают лучше понимать, кто сколько тратит и на что.

Далее приведена сильно сокращенная выдержка из стратегических ориентиров компании. Как видите, в разделе «Финансовые результаты» использована простая финансовая модель.

Матричные методы, как вы помните, мы изучили в рамках овала 2 «Стратегические ориентиры». Мы рассматривали их с точки зрения управления портфелем бизнеса компании, в рамках построения vision. Эти матрицы (матрица BCG, матрица General Electric/McKinsey) наряду с другими матричными моделями также могут быть использованы на этапе стратегического анализа бизнес-среды.

Помните мой пример с дамой, которая решила устроить свою судьбу с помощью методик стратегического управления? Овал 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды» – это когда дама подходит к зеркалу и пристально в него смотрит. Она соотносит картинку в зеркале с только что нарисованным образом желаемого будущего. Эмоции здесь могут быть не самые приятные. Ей может быть плохо. Она может начать рыдать. Отлично! Катарсис начался! Значит, будут перемены!