Читать онлайн «Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый». Страница 47

В самой идее того, что у магазина есть две основные группы клиентов, нет ничего удивительного. Интересно, однако, что на основании проведенного анализа Sainsbury’s смогла выяснить, где живут ее клиенты. Оказалось, например, что 70 % «гурманов» – из Большого Лондона, и лишь 6 % – из Уэст-Мидлендс. Я сам уроженец Уэст-Мидлендс и могу подтвердить: тамошние жители предпочитают безвкусную английскую еду. Я хорошо помню, как моя бабушка гордо говорила про свою стряпню: «Будет готово, когда почернеет!»

На основании полученных данных Sainsbury’s переоборудовала свои магазины и сделала их более удобными для покупателей. В магазинах для «гурманов» появилось больше деликатесов и натуральных продуктов. Магазины с «основными продуктами питания» тоже усовершенствовали: теперь в них были представлены в основном те продукты, которые в первую очередь приобретает вторая группа. В результате анализа выяснилось, что из 75 тысяч артикулов 30 тысяч приносили компании менее 1 % доходов.

Кто-то мог бы просто исключить эти 30 тысяч артикулов из ассортимента. Однако лучше в данном случае проанализировать, какие единицы действительно важны для покупателей. Для этого проводится анализ потребительской корзины (так называемый кластерный анализ). Суть его в том, чтобы понять, какие еще продукты кладут в свои тележки покупатели. Например, если житель Чикаго любит добавлять в мартини оливку, а в магазине оливок нет, то он вообще откажется от покупок в нем (магазин не сможет продать ему спиртное, имеющее высокую маржу).

Результаты оказались впечатляющими. Общий доход увеличился на 12 %, однако прибыль выросла еще больше, поскольку основной фокус внимания сместился на предложение правильных продуктов «гурманам», клиентам с наибольшей ценностью. Более того, 14 тысяч товарных позиций было вычеркнуто из ассортимента, а высвободившиеся 12 миллионов фунтов стерлингов бюджета отдела закупок было направлено на приобретение популярных товаров.

Подход к продажам и маркетингу, основанный на ценности, не ограничивается областью B2C. В середине 90-х годов прошлого века компания 3M[34] столкнулась с серьезной проблемой: она никак не могла получить выгодные ценовые условия с крупными партнерами (в частности, с Wal-Mart). Ее обороты превышают 25 миллиардов долларов, на нее работает свыше 79 тысяч сотрудников, а широкой публике она известна прежде всего клейкими листочками для заметок Post-It и клейкой лентой Scotch Tape. Однако компания производит тысячи других продуктов, в том числе хирургические перчатки, маски, изоленту и автомобильные комплектующие.

До 1995 года 3M ориентировалась на продукт. Она могла легко сказать, какие из ее торговых партнеров продавали больше всего Scotch Tape или Post-It, однако не понимала, кто из конечных пользователей покупает ее продукты. В результате компания не могла рассчитать ценность и прибыльность того или иного канала, а значит, не могла и обсуждать выгодные для нее цены для оптовых контрактов.

Задача была решена путем перехода к ориентации на рынок и централизации данных. 3M выстроила единое глобальное централизованное хранилище данных, заменив им 30 децентрализованных систем. Изначально преимущества были связаны со снижением издержек за счет сокращения числа баз данных. Однако реальное преимущество возникло, как только все сотрудники компании начали понимать, в чем состоит ценность (с точки зрения прибыли) каждого клиента.

В частности, 3M смогла создать график прибыльности для своих торговых партнеров (аналогичный тому, что представлен на рис. 6.1). Этот анализ позволил компании сосредоточить усилия отделов продажи и маркетинга на каналах с высокой ценностью, а также управлять издержками для партнеров с отрицательной рентабельностью. Задокументированная величина ROMI для этого проекта составила 56 %.

Пример Continental Airlines показывает одновременно и блестящее освоение методов маркетинга, основанного на ценности, и качество управленческих решений. Как я уже упоминал, в середине 90-х Continental считалась последней по всем мыслимым показателям в отрасли. А в 2005 году она стала первой и получила награду Gartner[35] в области бизнес-аналитики как лучшая компания (не только в своей отрасли). Такой скачок – прекрасный пример грамотного использования маркетинга, основанного на ценности и данных.

В середине 90-х процессы и системы Continental находились в катастрофическом состоянии. Компания не знала, кого считать лучшими клиентами, ее данные были неполными и неточными. Она не могла оперативно реагировать на изменения в отрасли или на рынке и не могла сформировать отличия от предложений конкурентов. У нее не было возможности рассчитывать ценность, а кроме того, она использовала 45 отдельных баз данных с информацией о пользователях (в том числе внешнее хранилище одного из своих подрядчиков). Маркетерам было крайне сложно определить ценность клиентов.

Continental начала с малого: с фокус-групп с различными сегментами клиентов. Примерно 80 % клиентов Continental путешествуют реже трех раз в год, и для них определяющим фактором служит цена. Проводя фокус-группы для этих клиентов, маркетинговая команда Continental узнала, чего они хотят: чистых самолетов, безопасного полета и надежности, причем по низкой цене. Понятно, что чистота, безопасность и надежность – «гигиенические» факторы, то есть то, чего клиенты ждут от продуктов и услуг «по умолчанию». Однако, кроме того, сотрудники Continental постоянно слышали, что «элитарные» клиенты с высокой ценностью хотят, чтобы сотрудники компании улыбались, обращались к ним по имени и относились немного иначе, чем к основной массе клиентов. Они хотели чувствовать себя особенными, важными, входить в самолет первыми по синей ковровой дорожке. Все это элементы хорошего сервиса для клиентов и важный фактор во взаимодействии клиента с компанией.

У меня маленькие дети, и каждый полет на самолете кажется им приключением. Однако для большинства взрослых куда важнее прибыть в пункт назначения, и фокус-группы наглядно показали, как сильно клиенты хотят, чтобы полет прошел как по маслу. При этом они понимают, что так бывает не всегда. Иногда рейсы задерживаются и отменяются, порой пассажиры не успевают на пересадку или даже теряют багаж. В случае возникновения проблем очень важен сервис, направленный на исправление ситуации. Именно это побудило компанию в качестве эксперимента рассылать письма с извинениями в течение 12 часов после возникновения проблемы для изменения восприятия службы, решающей проблемы.