Читать онлайн «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг». Страница 43

Стратегия диверсификации

Перед любой растущей консалтинговой компанией стоит выбор: какие виды деятельности включать в перечень предоставляемых услуг? Достаточно часто помимо различных типов консалтинговых услуг портфель консалтинговых компаний содержит в себе услуги по проведению семинаров, издательский бизнес и др. Компании, претендующие на успех, должны внимательно отслеживать содержание своего портфеля, добавляя в него новые, приносящие доход услуги и изымая перестающие приносить прибыль. Практически перед каждым руководителем консалтинговой компании стоит вопрос, осуществлять ли все виды консалтинга своими силами или привлекать кого-то на субподряд. По этому поводу ведется множество споров, однако в настоящее время в России объективно существует тенденция к созданию универсальных компаний, т. к. для большинства клиентов более сложно и трудоемко работать с несколькими консультантами, специализирующимися на отдельных направлениях консультирования, чем с компаниями, предоставляющими широкий спектр услуг. Однако при этом важно помнить, что чем шире фокус, тем больше конкуренция.

Российские тенденции в целом соответствуют мировым, когда крупнейшие западные консалтинговые компании расширяют перечень предоставляемых услуг. Так, Ernst&Young и KPMG активно развивают новое для себя направление юридических услуг. Даже McKinsey, которая всегда предпочитала расти самостоятельно, купила в 2000 году чикагскую компанию Envison, занимающуюся консультированием в области брэндинга, и технологическую компанию InfoManagement.

Цифры говорят сами за себя. В 2000 году PwC получила лишь 40% доходов от традиционных для себя видов деятельности, остальная прибыль была получена от относительно новых для PwC видов консультирования. В среднем крупнейшие компании США в 2000 году на каждый доллар, потраченный на аудит, выплатили аудирующим их компаниям 2,69 доллара в качестве услуг, не связанных с аудитом[34].

В общем, существует две возможности для диверсификации услуг. Вы можете либо покупать уже работающие компании, либо растить своих специалистов, что более длительно и трудоемко, но зато и более надежно. На всем постсоветском пространстве крупные западные компании очень редко покупают локальных консультантов. Как исключение можно выделить покупку Price Waterhouse компании системного интегратора LVS, покупку Deloitte&Touche первой российской аудиторской компании СП «ДРТ/Инаудит» и покупку KPMG казахской компании «Бюро Жанат». Основная же волна поглощений российских компаний пришлась на 1993/94 год и была вызвана стремлением «Большой пятерки» к более быстрому и менее затратному росту и адаптации к российскому рынку. Несколько необычно на этом фоне выглядит продажа компанией Ernst&Young своего консалтингового подразделения французской Gap Gemini и концентрация на услугах по аудиту.

Данная стратегия, по мнению авторов, подходит для крупных национальных аудиторско-консалтинговых групп, уже имеющих устойчивую клиентскую базу, предъявляющую запросы на новые виды услуг. Для небольших компаний наиболее здравой с точки зрения долгосрочного развития является концентрация на своих уникальных компетенциях в нескольких видах консалтинга. Однако позиция концентрации может быть выигрышна в долгосрочной перспективе, но зачастую не эффективна в оперативной деятельности. Решением данной проблемы может стать создание сети партнерских соглашений с представителями смежных отраслей консалтинга. При этом о своей позиции необходимо целенаправленно информировать клиентов. Преимуществом следования стратегии диверсификации является то, что конкурентам сложнее копировать уникальные качества компании.

С другой стороны, серьезным недостатком следования такой стратегии является реальная угроза того, что при росте бизнеса ваши сегодняшние партнеры решат создать собственные отделения, предлагающие такие же услуги. Так, компания IBS создала свой отдел консалтинга, хотя до этого сотрудничала с целым рядом консультантов по управлению.

Осознавая, что ни одна компания не может обеспечить высокое качество услуг во всех областях консалтинга, более опытные и требовательные клиенты не всегда приветствуют сотрудничество с универсальной консалтинговой компанией. Однако большинство клиентов не имеют достаточных ресурсов и компетенции для подбора нужных компаний для решения различных вопросов. В связи с этим на рынке открывается возможность для нового вида услуг по управлению консалтинговыми проектами. Функции таких консультантов схожи с функциями генерального подрядчика в строительстве. Консультанты здесь выступают подрядчиками других консультантов для выполнения задач, которые они формируют совместно с клиентом, следят за ходом выполнения проекта и отвечают за конечный результат.

Если вы проводите стратегию диверсификации, то конкурентные преимущества выбранных вами видов консалтинга должны аккумулироваться, а не приводить к вытеснению одних другими. Удачный набор видов деятельности должен обеспечивать снижение издержек, а не внутренний конфликт.

Стратегия лидерства по издержкам

Учитывая экономическую природу консалтингового бизнеса, стратегия лидерства по издержкам и связанного с ним ценового лидерства неприемлема, т. к. основные издержки компания несет по управлению знаниями и оплате труда консультантов. Хорошие консультанты, способные оказывать качественные услуги, требуют высокой оплаты. Меньшие по сравнению с конкурентами издержки компания может иметь лишь за счет эффекта «кривой опыта», связанного с ростом внутренних навыков и технологизацией бизнес-процессов.

Вследствие специфики консалтингового бизнеса, в котором доля условно-постоянных расходов достаточно низка, сокращение издержек за счет роста объемов заказов незначительно. Тем не менее это не значит, что вам не нужно фокусироваться на снижении издержек. Однако, если вы по каким-либо причинам имеете более низкие, чем в среднем по рынку, издержки, вы не должны снижать цены на свою работу. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуг. Подробнее об этом см. раздел «Ценообразование».

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, которые могут быть им оценены и за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если ваши услуги смогут быть выделены из других, то вы получите право на ценовую прибавку.

Примером успешной реализации стратегии дифференциации является политика компаний «Большой пятерки», создавших дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют третьи стороны. Эта группа компаний имеет надежную защиту, т. к. добивалась такого положения на рынке в течение многих лет работы. В настоящее время у компаний «Большой пятерки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.