Читать онлайн «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг». Страница 42

Необоснованное сочетание различных видов консалтинга. Очень часто совмещение разных видов консультирования в рамках небольшой фирмы выглядит пародией на «Большую пятерку», например совмещение управленческого и кадрового консалтинга. Такое совмещение в глазах клиента может выглядеть случайным и дает повод клиентам подозревать консалтинговую фирму в непрофессионализме по всем направлениям.

Невнимательное отношение к собственной рекламе. Необходимо отслеживать все появления вашей рекламы. В противном случае может произойти следующее:

– реклама может не выйти оговоренное число раз;

– она может попасть в область полиграфического брака;

– принятая по телефону текстовая реклама может содержать искажения;

– реклама, сверстанная в рекламном агентстве «на потоке», может существенно отличаться от желаемой;

– баннерная реклама, размещенная в электронных СМИ, может искажаться или вообще отсутствовать при распечатке статей из этих СМИ.

PwC, размещая баннерную рекламу в электронном издании «Ведомостей», не проследила за этим, и при печати материалов газеты баннер компании отсутствовал на странице.

Неверный выбор носителей рекламы. Целевые группы консультантов редко читают газеты и смотрят телевизор и, вообще, чертовски невосприимчивы к любого рода рекламе. Исходя из этого, вам нужно особенно тщательно подходить к выбору носителей рекламы. Некоторые консалтинговые компании, копируя приемы маркетинга товарного рынка, заходят слишком далеко. Авторам, например, приходилось встречать в московском метро стикеры, рекламирующие услуги по оценке одной довольно известной консалтинговой компании. Существует достаточно распространенное заблуждение, что клиенты консультантов слушают «говорящее радио» (типа «Эха Москвы» или «Маяка») во время поездок в автомобиле или читают специальные «летные» журналы («Мир Аэрофлота» и др.) в самолетах. Но это не так: даже в машине и во время перелетов они работают.

Отсутствие контроля над источниками поступления заказов. Достаточно часто консалтинговые компании лишь весьма приблизительно знают, откуда приходит новый бизнес, как то или иное мероприятие повлияло на привлечение клиентов. В целом маркетинг похож на инвестиционную деятельность. А для того чтобы оценивать эффективность инвестиций, необходимы точные данные.

В данной главе рассмотрены базовые конкурентные стратегии, применимые к рынку консалтинговых услуг. Прочитав ее, вы получите ответы на вопросы: чем отличается стратегия от операционной эффективности, как за счет удачного выбора стратегии «Большая пятерка» создала в России рынок ценой в миллионы долларов? Как формировать свой портфель, какие преимущества и недостатки у универсальных и специализированных компаний и что такое партизанская война на рынке консалтинговых услуг?

В теории стратегический план развития компании основывается на анализе рыночной ситуации и возможностей, определяет долгосрочные задачи и перспективы развития. Но на практике зачастую стратегию консалтинговых компаний их руководители формулируют в классических терминах: «Не хочу быть черной крестьянкой, хочу быть столбовою дворянкой!». Руководители консалтинговых фирм, сформулировав такого рода «стратегию», начинают задумываться о тех практических шагах, которые должны помочь в осуществлении подобного перехода: дать ли рекламу формата 1/128 в «Коммерсанте» или 1/64 в «Ведомостях»? Сделать ли буклет на 8 страницах или на 12? Заказать ли ручки с логотипом по $1,24 или замахнуться сразу на $1,35?

В настоящее время лишь очень немногие российские консалтинговые компании осознанно формируют свои маркетинговые и продуктовые стратегии. Большинство компаний не сражается за клиентские заказы, а пассивно их ждет, тем самым не формируя, а разрушая рынок. Объективно более опытными в данной области маркетинга являются западные консультанты. Классический пример удержания искусственно созданного рынка по переводу бухгалтерской отчетности из российских стандартов в международные демонстрируют компании «Большой пятерки», всячески затягивая реформу российского бухучета. Таким образом, они занимают многомиллионный рынок по переводу отчетности, а российским предприятиям приходится платить за аудит по российским и международным стандартам.

Все продукты и услуги, которые вы создаете, и маркетинговые ходы, которые вы делаете для их продажи, должны являться следствием стратегии компании. Именно под стратегию необходимо формировать портфель услуг, подбирать персонал, разрабатывать рекламную кампанию, устанавливать цены, а не наоборот. При этом важно отметить, что, выбрав ту или иную базовую конкурентную стратегию, вы исключаете возможность использования других. Следование сразу нескольким стратегиям нецелесообразно и даже опасно. В рамках выбора той или иной стратегии вы в том числе должны четко определить, чем компания не должна заниматься. Этот выбор так же важен, как и решение о том, чем она должна заниматься. Компании, не выбравшие для себя четкой стратегии, не могут выделиться среди конкурентов и имеют весьма посредственные показатели. Стараясь преуспеть во всем, такие компании делают часто разнонаправленные шаги.

Никогда нельзя смешивать оперативную эффективность и стратегию. Обе они одинаково важны, но охватывают различные вопросы. Если вы делаете то же, что и другие компании, но все же немного лучше, это значит, что ваша компания является более эффективной. Однако даже самая лучшая организация деятельности не заменяет стратегии, без которой конкуренты рано или поздно опередят вас.

Задача внедрения стратегии – это задача высшего руководства (партнеров) компании. Менеджеры более низкого уровня не владеют полным видением и надлежащим объемом информации. Для разработки стратегии в компании должна существовать группа по развитию, анализирующая внешние возможности и угрозы и создающая будущее вашего бизнеса. Важно отметить, что при стратегическом анализе никогда нельзя полагаться на субъективные мнения менеджеров, а только на объективную информацию, которую должны готовить для вас аналитики.

Стратегия диверсификации

Перед любой растущей консалтинговой компанией стоит выбор: какие виды деятельности включать в перечень предоставляемых услуг? Достаточно часто помимо различных типов консалтинговых услуг портфель консалтинговых компаний содержит в себе услуги по проведению семинаров, издательский бизнес и др. Компании, претендующие на успех, должны внимательно отслеживать содержание своего портфеля, добавляя в него новые, приносящие доход услуги и изымая перестающие приносить прибыль. Практически перед каждым руководителем консалтинговой компании стоит вопрос, осуществлять ли все виды консалтинга своими силами или привлекать кого-то на субподряд. По этому поводу ведется множество споров, однако в настоящее время в России объективно существует тенденция к созданию универсальных компаний, т. к. для большинства клиентов более сложно и трудоемко работать с несколькими консультантами, специализирующимися на отдельных направлениях консультирования, чем с компаниями, предоставляющими широкий спектр услуг. Однако при этом важно помнить, что чем шире фокус, тем больше конкуренция.