Читать онлайн «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг». Страница 41

Никогда не пытайтесь демпинговать. В этом случае вы потеряете лицо в профессиональном сообществе, получите брэнд «дешевого консультанта» и навсегда останетесь с низкими ценами. Снижение цен не принесет вам новых клиентов, а переместит вас в более дешевый сегмент. Кроме того, низкие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, т. к. цена зачастую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Вам ни в коем случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуги.

Рис. 16

Формы установления цен на услуги

Вопрос о формах установления гонораров за консалтинговые услуги рассматривается во множестве исследований, поэтому мы лишь вкратце остановимся на описании основных подходов. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

Почасовая оплата. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость человеко-часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов вы реально потратили на проект, что практически всегда создает напряженность.

Кстати. Никогда не пытайтесь взять деньги с клиентов за работу, во время которой вы, знакомясь с проблемами предприятия, пытаетесь продать свои услуги. Это прямой путь к потере заказа.

Фиксированная оплата за проект.

В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от конкурента, например в случае с реструктуризацией предприятия.

Оплата как процент от результата.

Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, авторы считают, что в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам:

– вам платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консультанте;

– для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, вам необходим независимый арбитр, например аудитор. Найм независимого аудитора потребует и времени, и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, установить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно;

– зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта;

– эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;

– перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента;

– комбинированная форма оплаты. В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.

Несмотря на то что крупные компании при оплате своих услуг всегда придерживались политики «только наличные», рынок меняется и диктует свои правила. В разгар технологического бума конца 90-х годов McKinsey запустила программу «услуги в обмен на акции», в рамках которой принимала в счет оплаты своей работы акции клиентов из высокотехнологичных отраслей. Тем самым компания нарушила один из основных принципов консалтинга – независимость от клиента, т. е. правило объективности. Довольно скоро эта программа была свернута. Можно сказать, что компания A.D. Little разорилась в 2001 году после неудачного инвестирования в акции технологических компаний – своих клиентов.

Прочитав данную главу, вы сможете лучше понять, как и почему консультанты ошибаются при продвижении своих услуг. Почти вся глава состоит из конкретных примеров из практики консалтинговых компаний.

Наиболее распространенные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг связаны с попытками прямого переноса в него приемов и методов маркетинга, свойственных товарным рынкам. Среди особенно ярких примеров можно отметить применение дисконтных карт и купонов, дающих право скидки, прямую массовую рекламу, безличную рассылку предложений и др.

Невнимательное отношение к конкурентам. Директор по маркетингу одной уважаемой компании говорил: «Я не боюсь своих конкурентов», – и отвергал любую информацию о своих прямых конкурентах. Через полгода после этого разговора группа ведущих консультантов компании перешла к его прямому конкуренту. Действительно, бояться конкурентов не следует, но обязательно надо отслеживать информацию о них. Подробнее о том, как избежать этой ошибки, см. в разделе, посвященном отделу аналитики.

Отсутствие реакции на появление отрицательной информации о компании.

Несколько лет назад в Сети появился достаточно остроумный анекдот о непрофессиональной работе консультантов одной известной международной компании. Маркетологи этой компании никак не отреагировали на него, и теперь этот анекдот является основным примером, описывающим непрофессиональную работу консультантов, причем в связи с ним обязательно упоминается имя этой компании.

В общем виде реакция или ее отсутствие на отрицательную информацию о компании зависит от того, на каком уровне и от кого она прозвучала. Если это постинг обиженных конкурентов в Интернете, то его можно проигнорировать, если же это публикация в СМИ, то необходимо разбираться и реагировать, вплоть до судебного разбирательства.