Читать онлайн «Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров». Страница 41

Обновление дела — это прежде всего переориентация на клиентов, на их высказанные и невысказанные потребности. Судьба любой организации в руках клиентов, но эти руки могут сделать жизнь компании очень трудной. Например: сочетание таких противоположностей, как низкая себестоимость и высокое качество в настоящее время имеет существенное значение для успеха в конкуренции.

1. Не проявляйте нерешительности.

2. Не будьте близоруким.

3. Не бойтесь выражать несогласие и подвергать сомнению статус-кво.

4. Не говорите громких слов, если люди не настроены им верить.

5. Не думайте, что kaizen достаточно.

6. Не подвергайте остракизму чудаков — они могут быть правы.

7. Не портите людям настроение.

8. Не проявляйте терпимости к противникам совершенства.

9. Не забывайте своих клиентов, но…

10. Не бойтесь изменять правила игры.

«Люди не являются пленниками судьбы, они лишь пленники собственного разума» (Франклин Д. Рузвельт).

«Ничто не рушится так быстро, как успех» (Ричард Паскаль в Managing on the Edge, о том, как удовлетворенность успехом может притупить стремление к творчеству).

«Каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает» (Питер Дракер).

«Реинжиниринг — не проект. Перестройка должна стать образом жизни» (James Champy, Michael Hammer, Reengineering the Corporation).

«Вы не можете обновить компанию без активизации ее работников» (Сумантра Гошал).

«Что хорошего от очень напряженной работы по правилам, когда некоторые компании переписывают их?» (Gary Hamel, Strategy as Revolution. Harvard Business Review, июль-август 1996 года).

«Задайте неуместный вопрос — и вы на пути к уместному ответу» (Jacob Bronowski, The Ascent of Man).

«Будь жаден духом и умом» (Масахару Мацусита).

«Тяжелее поддерживать бизнес в отличном состоянии, чем создавать его» (Томас Ватсон-старший, основатель IBM).

«Если внешне все выглядит хорошо, это не означает, что так и есть на самом деле» (У. Эдвардс Деминг).

• Преобразование благодаря случаю: с помощью тестов фармацевтическая компания Pfizer выяснила, что лекарство от ангины обладает побочным эффектом, вызывающим эрекцию. Сейчас это средство рассматривается как лекарство от импотенции.

• Преобразование через новое применение изделия: тюбики с зубной пастой, впервые проданные в США в 1892 году, начинали свою жизнь как тюбики с краской для художников в 1840-х годах.

• Преобразование благодаря вызову: плеер «The Walkman» был изобретен руководителем Sony, который дал сотрудникам конструкторского бюро очень маленький деревянный брусочек и велел сделать продукт по его подобию. Таким же образом с помощью лозунга «Давайте рисковать» была вызвана к жизни новая модель автомобиля Honda. А компании Sony, JVC и Matsushita поставили перед собой цель продавать видеомагнитофоны по 500 долларов, когда они продавались по 50000 долларов. Чтобы достичь этой цели, им потребовалось 20 лет.

• Преобразование зависит от практического применения творческих идей. Например, Бенджамин Франклин придумал много практических вещей: громоотвод, кухонную плиту (the Franklin stove) и бифокальные очки. Он же создал первую профессиональную полицию.

• Избегайте самонадеянности Икара. В греческой мифологии рассказывается, как Икар совершил побег из плена на восковых крыльях. Но он увлекся своей способностью летать и слишком близко приблизился к солнцу. Воск растаял — Икар упал в море и утонул.

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Преобразование достигается благодаря:

• ненависти к благодушию — успех следует рассматривать как трамплин к еще большему успеху;

• новым направлениям деятельности, возникающим под влиянием творчества, конструктивных конфликтов и сомнений по поводу совершенства привычного образа мышления.

В соавторстве с Anthony Athos и Tracy Goss Pascale опубликовал статью «The Reinvention Roller Coaster» в журнале Harvard Business Review (ноябрь — декабрь |1993 год). В этой статье превозносятся достоинства «бытия» и «делания». Нам следует делать что-нибудь инстинктивно, потому что «делание» — это часть нас самих. Мы должны жить этим.

James Martin, The Great Transition (Amacom, 1995)

Преобразование возникает из элементов, составляющих производство: тотальное управление качеством (TQM) и kaizen, перестройка процедур (рационализация методов работы), новое отношение к стоимости (перестройка процессов), придание предприятию новой направленности в культуре и структуре организации и стратегическое видение, обретенное менеджерами старшего звена.

Francis Gouillart and James Kelly, Transforming the Organization (McGraw-Hill, 1995)

Преобразование — это воплощение идей, передаваемых четырьмя английскими словами на букву «R». Перестройка (reframing) — воспитание преданности делу и верности обязательствам на основе общности видения перспектив и цели. Реструктуризация (restructuring) производственных процессов и физической инфраструктуры. Оживление работы (revitalization) через внедрение информационных технологий, переориентацию на клиентов и реализацию нововведений. Обновление (renewal) на основе обучения и вознаграждений за самореализацию. Оживление работы — это тот фактор, которым преобразование отличается от простого уменьшения численности персонала.

Robert Waterman, The Renewal Factor (Bantam, 1988)

Организационное обновление основывается на: предоставлении расширенных полномочий — «контролируемой автономии», стратегическом оппортунизме, жажде информации, активной позиции, работе в составе команды, доверии, безопасности и социальных установках.

John Kotter, Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review, март — апрель 1995)

К преобразованию организации ведут восемь шагов:

1. Инициация ощущения неотложности.

2. Организация группы, уполномоченной возглавить перемены.

3. Создание образа будущего.

4. Доведение образа будущего до всеобщего сведения.

5. Предоставление сотрудникам расширенных полномочий для действий в соответствии с образом будущего.

6. Планирование и проведение быстрой и видимой модернизации.

7. Закрепление достигнутых улучшений и проведение еще больших перемен.

8. Внедрение новых ценностей в корпоративную культуру и в стиль руководства.

Christopher Bartkett and Sumantra Ghoshal, Changing the Role of Top Management (Harvard Business Review, ноябрь — декабрь 1994, январь — февраль, 1995, и март — июнь, 1995)